O desempenho estrutural da organização

Uma vez que as organizações caminhem no sentido de avaliar o desempenho de seus recursos, entende-se a etapa de medição como algo inerente. Contudo, o simples fato de medir pode tornar-se algo pouco significativo ou sem valor.

O padrão de desempenho pode ser entendido como "um valor escolhido para uma grandeza, o qual deverá servir como um referencial para comparação", proporcionando condições para a efetiva Avaliação de Desempenho. Um padrão representa um bom nível ou o melhor nível de desempenho.

Outras concepções de padrão de desempenho existem, mas quando se trata de distinguir a avaliação de desempenho da medição, o padrão de desempenho deve ser entendido como "um nível de efetividade requerido para a classificação em categorias. Os padrões podem ser vistos ou concebidos como uma interface entre a medição e avaliação de desempenho".

O estabelecimento de padrões de desempenho merece considerável atenção pelas implicações que promove na Avaliação de Desempenho. Quando se trata de avaliar o desempenho de recursos humanos, há a possibilidade de se criarem situações de injustiça.

Ao se estabelecer uma meta, não se deve oferecer um valor que pareça impossível, tampouco, algo que não represente um desafio aos que devem persegui-la. Um padrão de desempenho, com isso, pode ser obtido nas próprias práticas organizacionais, levando-se em conta a capacidade dos recursos. Não há a necessidade de se buscarem padrões nas mesmas práticas de trabalho, porém, os critérios para tal devem ser os mesmos.

Reconhecendo a importância dos padrões de desempenho, propõe algumas questões visando solucionar um possível problema quando o sistema organizacional baseia-se somente em fatores internos, das quais se pode destacar:

• Como fixar o padrão interno e como atualizá-lo?
• Como o padrão interno situa-se em relação aos resultados do mercado ou sistemas 
   correlatos?
• Como o padrão situa-se em relação à expectativa dos clientes?
• Como o padrão pode ser comparado a outros padrões externos?

Ao tratar-se de sistemas organizacionais, com o uso de recursos diversos, o melhor desempenho está relacionado com o melhor aproveitamento dos recursos para a obtenção dos resultados esperados. Reduzindo-se a questão somente para o âmbito das pessoas, os padrões de desempenho definem-se a partir da associação entre habilidades e exigências das atividades desempenhadas. 

"A linha básica usada pelo gerente é o nível de desempenho exigido pela descrição do cargo e/ou pelo cliente do empregado. O projeto de Avaliação de Desempenho deve levar em consideração as características do sistema organizacional e dos recursos que o mesmo utiliza para obter resultados. 

Os padrões de desempenho deverão, com isso, contemplar a composição dos recursos do sistema e dos produtos e serviços que o mesmo possibilita obter, a partir de determinado nível de atividade.Visto dessa forma, torna-se vital para os sistemas organizacionais, a forma de medição dos resultados das atividades e, sobretudo, da capacidade dos recursos.

Contudo devemos observar as formas de proposição de sistemas de avaliação e seus instrumentos usuais, principalmente quando se procura vincular o processo e os métodos de avaliação com as estratégias organizacionais. Fica evidenciado que as técnicas de avaliação estão ancoradas em bases comportamentais.

Sergio Mansilha

Modelo organizacional

“Não vemos as coisas como elas são. Vemos as coisas como nós somos”. TALMUDE Há uma definição bastante interessante do significado de modelos mentais de autoria do Peter Senge: “Modelos mentais são pressupostos profundamente arraigados, generalizações, ilustrações, imagens ou histórias que influem as nossas maneira de compreender o mundo e nele agir”. 

Em outras palavras os são os modelos mentais de cada indivíduo que definem como o mesmo irá perceber o que está acontecendo à sua volta, como irá se sentir com isso, como ele pensa e, finalmente, como irá agir. 

Portanto, cada indivíduo tem o seu próprio modelo mental, o qual é resultante de todas as suas experiências, historia de vida e situações. Todavia uma pergunta pode ser feita agora: “Isso não é bom? Se as pessoas vêm por diferentes modelos mentais, a mesma coisa poderá ser vista de acordo com diferentes prismas”. Embora essa seja uma situação interessante, todavia, temos que lembrar que a maioria das pessoas não abre mão dos seus modelos mentais com muita facilidade. 

E, o mais perigoso é que grande parte delas também acredita que a sua forma de ver as coisas é a melhor e, por esse motivo, não quer sequer ouvir as explicações com relação a pontos de vista discordantes dos seus. 

Na verdade poderíamos afirmar que os modelos mentais são filtros de como vemos o mundo; ou em outras palavras de como nós indivíduos damos sentido e organizamos as nossas experiências de vida. Por sua vez os modelos mentais são provenientes de quatro fontes: a história pessoal, a linguagem, a cultura e a biologia (sistema nervoso). 

O primeiro filtro dos modelos mentais está localizado no nosso sistema nervoso, uma vez que possuímos limitações fisiológicas que não nos permitem perceber certos fenômenos, conseqüentemente essa impossibilidade impede a nossa capacidade de agir. 

A linguagem é o segundo filtro e é através dela que se estrutura a consciência do ser humano; na verdade isso irá acontecer justamente porque cada indivíduo ao passar uma informação para outro, irá pintá-la apenas com as cores da sua percepção. 

A terceira fonte dos modelos mentais está localizada na cultura, na verdade a maioria dos autores considera a cultura como um modelo mental coletivo, porque dentro de qualquer grupo (família, organizações, empresas e nações) os modelos mentais coletivos se desenvolvem com base nas experiências que são compartilhadas entre esses grupos. 

A história pessoal é considerada a quarta fonte dos modelos mentais, pois a raça, o sexo, a nacionalidade, origem étnica, influências familiares e condição social, tudo isto está influindo na constituição dos modelos mentais individuais. No mundo organizacional os modelos mentais podem constituir-se como fortes elementos travadores da cultura organizacional, justamente porque são constituídos por um conjunto de regras escondidas que são por sua vez difíceis de serem mapeadas. 

Por esse motivo os modelos mentais se tornam os conceitos centrais da organização, as crenças, as histórias contadas e repassadas para os novos, e por sua vez, um guia forte dos relacionamentos. Portanto, os modelos mentais vivem invisíveis na grande maioria das organizações, como conseqüências não são explicitados, nem muito menos examinados.

Quando bem construídos, permitem que os gestores antecipem o futuro e resolvam problemas; todavia, uma vez construídos são auto-alimentados, auto-sustentáveis e auto-limitadores. E, finalmente, quando não estão em sintonia com a realidade eles muitas vezes provocam com que os gestores errem nas projeções e cheguem a decisões fracas. Um exemplo onde os modelos mentais de manifestam muito bem é nos sistemas de controle das organizações. 

Esses sistemas são desenvolvidos para atingir determinados objetivos, geralmente os controles dos custos; por outro lado, os sistemas de controle podem dar origem a rotinas defensivas que impedem as mudanças, o acato de desafios, dificultam a discussão de opiniões e as maneiras de simplificar o sistema e a partir dai, por conta de regras específicas, a mudança, a inovação pode se tornar impossível. 

E, isso acontece porque os sistemas de controle das organizações limitam a criatividade através da dependência a regras pré-estabelecidas e do pensamento convergente; ou seja, os problemas que aparecem são os mesmos e as soluções que são encontradas também serão as mesmas, uma vez que o seu foco está em ordem, simplicidade, rotina, responsabilidades claras, e previsibilidade. 

Portanto, está cada vez mais claro que é necessário se introduzir rapidamente na cultura organizacional, em especial, na área de controle de custos, a idéia do pensamento divergente estratégico, pois só através de sua aplicação torna-se possível se enxergar soluções realmente inovadoras e objetivas. 

Sergio Mansilha

A informação para alta direção

Há três tipos de informações: 

INFORMAÇÕES PARA DECISÕES: informações necessárias para que os membros do alto escalão possam tomar boas decisões. 

INFORMAÇÕES DE MONITORAMENTO: tais como relatórios sobre o progresso em direção à realização dos objetivos ou informações para revisar o trabalho do diretor geral.

INFORMAÇÕES INCIDENTAIS: informações que são do interesse dos membros da direção, mas não exigem nenhuma ação, tais como informações resultantes das reuniões dos comitês. 

As informações devem ser: 

OPORTUNAS: Não adianta nada ter informações quando elas já não forem mais necessárias. As informações precisam ser atualizadas. 

CLARAS: Se as informações forem técnicas, elas precisam ser bem explicadas, para que todos os membros possam compreendê-las. 

CONCISAS: Se os documentos forem longos demais, as pessoas não os lerão. Diga os fatos e dê explicações simples, mas diretas. Alguns tipos de informações podem ser representados na forma de gráficos, o que economiza espaço e incentiva os membros da direção a compreenderem as relações e a se envolverem melhor na questão.

RELEVANTES: Inclua somente informações que a direção precise saber. 

DE BOA QUALIDADE: Assegure-se de que os fatos, principalmente as estatísticas, estejam baseados em fontes confiáveis. 

Procure incluir diferentes pontos de vista. 

Os diretores devem ler os relatórios de forma crítica, procurando ler “nas entrelinhas”. Pode ser útil que os gestores entrem em acordo quanto a um cronograma para as informações, que mostre quais informações serão necessárias e quando. 

Este deve ser entregue às pessoas responsáveis por contribuir com as informações. A cada ano, o cronograma poderia ser copiado, inserindo-se as datas relevantes. 

Ele mostra as datas quando as informações precisam ser apresentadas aos interessados em questão, as datas quando as informações precisam ser circuladas e os prazos para as informações que precisam ser elaboradas pelos responsáveis. 

Sergio Mansilha

Prevendo o cenario empresarial

Não é fácil prever mudanças futuras, para isso, precisamos descobrir quais das muitas tendências: econômicas, tecnológicas, governamentais, culturais, etc, irão se transformar nas futuras tendências que enriquecerão as empresas. 

A empresa pode se preparar para a mudança, obter tempo e recursos e planejar futuros acontecimentos baseados em uma combinação prática de probabilidades e efeitos potenciais sobre ela. Para tanto, devemos utilizar dentro do planejamento estratégico, os cenários prospectivos, onde, poderemos descobrir alguns tipos de mudanças têm um grande efeito sobre a empresa.

Não basta apenas prever a mudança; é preciso descobrir também o que ela significa para a empresa. As probabilidades através de ferramentas estatísticas, tecnológicas e principalmente o pensamento estratégico, indicam a possibilidade de sua melhores previsões se confirmarem. Pesando o impacto, a empresa saberá se deve ficar otimista, preocupada ou indiferente. Examinar ao mesmo tempo se a probabilidade e o impacto propiciam uma idéia melhor de como planejar. Dentre os benefícios oferecidos pelos cenários, pode-se destacar: facilitar o processo de entendimento do ambiente e as prováveis influencias, maior certeza no processo decisório, maior conhecimento dos processos internos e externos e suas inter-relações, interação entre concorrentes e receber elementos para a formulação de estratégias.

Acontecimentos e forças que transcendem nosso controle, modificam repetidamente as condições de negócios à nossa volta. Embora milhares de fatores possam influenciar o ambiente empresarial, pode-se simplificar as coisas analisando-se todos os fatores ambientais. Quando mudanças radicais ameaçam remodelar os negócios da empresa, é seguro apostar na observação mais atenta das maiores tendências econômicas, tecnológicas, governamentais ou culturais. O planejamento por cenários permite imaginar várias versões completas do futuro e refletir sobre qual delas poderia afetar a sorte da empresa.

Algumas das mudanças são óbvias e previsíveis; outras surgem de repente. As perguntas essenciais, que a empresa deverá fazer são:

- Que tipos de mudanças acontecerão realmente?

- O que as mudanças significam para o setor de ramo de negócio?

- O que as mudanças provocam na empresa?

Porém, muitas atividades e acontecimentos são aleatórios. Muitas tendências empresariais são imprevisíveis e sujeitas à mudanças, mas não aleatórias. Por isso, todos se interessam por projeções, porque elas são melhores que adivinhações. Então como as empresas podem se preparar para enfrentar os problemas da próxima década se esses problemas são imprevisíveis? A resposta é que elas só podem acomodar as forças de mudança criando e institucionalizando uma capacidade de mudar a si mesmas. O segredo do sucesso não é prever o futuro, é criar uma organização que prosperará em um futuro que não pode ser previsto.

O planejamento por cenários não foi feito para prever o futuro; seu verdadeiro valor está em oferecer novas opções e uma série maior de possibilidades sobre as quais pensar. Cenários de negócios diferentes estimulam a imaginação e trazem visões do futuro de uma empresa. O impacto de uma tendência ou um acontecimento sobre a empresa, pode ser a melhor coisa para um setor e um completo desastre para outro. 

O tomador de decisão não pode tentar calcular tudo quanto dependa das vantagens de cada alternativa. Muitos fatores podem impulsionar rapidamente a análise, além da compreensão humana. Consequentemente, devemos selecionar os fatores mais importantes e concentrarmos neles. A finalidade é como pensar sobre todo o ambiente, de maneira que os aspectos insignificantes não sejam considerados, e dá-se uma cuidadosa atenção aos aspectos mais importantes.

O processo de tomada de decisão através de cenários, pode ser dividida em quatro fases: diagnosticando o problema, encontrando boas soluções alternativas, prevendo as possíveis conseqüências de cada alternativa e selecionando aquela que promete maiores acertos e vantagens.

Uma percepção sensitiva, ligada a uma análise lógica, é especialmente importante no diagnóstico e na previsão; a originalidade e a imaginação têm uma grande parte na pesquisa criadora por alternativas; e, na seleção final, as valorizações subjetivas são inevitáveis

Sergio Mansilha

O lado cognitivo de um profissional

Embora o conhecimento sempre tenha sido necessário para a vida de todos, concluir o ensino fundamental, o ensino médio, fazer uma faculdade, isso já não mais tão relevante. 

A importância de se “ter estudo” ultrapassou a barreira do fundamental, sua importância aumentou vertiginosamente com o desenvolvimento da ciência e da tecnologia, particularmente nas últimas décadas do século XX. É fundamental saber como utilizar as informações e o conhecimento já existentes. 

Aquilo que já aprendemos na escola ou faculdade. O mercado exige muito mais hoje. Cursos, aperfeiçoamento constante. É claro que as práticas dos grupos e a experiência acumulada pelas pessoas ao longo da vida também servem para aumentar sua produtividade e conquistar novas oportunidades. Para entender melhor a situação, vamos, voltar um pouco no tempo. Há cem anos, oito de cada dez brasileiros eram analfabetos. 

O simples fato de saber ler e escrever já garantia um emprego razoável. Foi só a partir da década de 40 que as empresas passaram a exigir o diploma do curso primário. Quinze anos depois, a exigência passou a ser o ginásio completo. Hoje, as nossas crianças que aprendem a digitar em casa, e sozinhas, talvez não entendam por que seus avós tiveram que aprender a digitar num curso que durava seis meses. 

As empresas exigiam o diploma de datilografia.Lá pela metade dos anos 60, só um, em cada cinco mil brasileiros, tinha um curso superior. A partir da década de 70 começou a proliferação de faculdades no Brasil. De repente, um diploma – de qualquer faculdade, mesmo desconhecida – começou a ser um grande diferencial e garantia um ótimo emprego.

Na década de 80, quando faculdade já havia deixado de ser privilégio de uma minoria, o diferencial passou a ser um curso de inglês. Na década de 90, o conhecimento da informática. Nos últimos 10 anos, uma pós-graduação, ou um MBA, que é uma pós-graduação com um nome mais sonoro. 

Na década de 60, um jovem precisava de 3.000 horas de estudo para conseguir um emprego, ganhando três salários-mínimos por mês. Hoje para conseguir o mesmo emprego ganhando os mesmos três salários-mínimos, um jovem precisa de 12.000 horas de estudo.

Quatro vezes mais tempo estudando, para ganhar a mesma coisa. Isso é justo? 

Isso é a realidade do mercado de trabalho. Quem não tem condições de fazer um MBA caríssimo pode fazer cursos de curta duração. Isso mostra disposição e interesse em aprender. E as empresas valorizam esse esforço.

Portanto, estudar é preciso. Isso é regra no mercado de trabalho do século 21. E vale pra quem tem 15 anos ou para quem tem 50 anos. A evolução é vista todos os dias. A informática facilitou inúmeros processos e trocas de informações, também trouxe a rapidez, praticidades. 

Hoje é necessário ter pessoas preparadas para lidar com o avanço, por isso é muito importante investir em treinamentos e estudos constantemente; o emprego não é eterno, eles existem por enquanto, mas para quem for profissional sempre haverá uma oportunidade de trabalho. 

O aprendizado contínuo para quem é profissional é um DEVER! 

Sergio Mansilha

Estrategias didaticas no treinamento

Há muitos treinamentos ministrados nas empresas por colaboradores das mais diversas áreas. O objetivo desses cursos pode ser capacitar recém-contratados, ensinar um novo procedimento da empresa ou reciclar conhecimentos de profissionais com tempo de casa, dentre outros.

Mas há algo a ser considerado: treinamento não é palestra. A palestra é informativa, não tem o objetivo de ensinar; já o treinamento deve ser focado na geração de conhecimento. Ou seja, em vez de o instrutor do curso apenas apresentar uma sequência de slides, é preciso utilizar estratégias didáticas para que os aprendizes realmente aprendam.

Estratégias didáticas são conjuntos de atividades, que podem ser usadas para a construção de novos saberes, integrando a dificuldade ao habitual, o estranho ao familiar, o desconhecido ao conhecido. 

O que importa é usar estratégias que engajem o aprendiz ativamente no processo de aprendizagem para que ele retenha os novos conhecimentos.

Uma interessante pesquisa revela que os aprendizes adultos retêm:

10% do que foi lido

20% do que foi ouvido

30% do que foi visto

50% do que foi visto e ouvido

70% do que foi discutido

90% do que foi feito e discutido

Com base nesses números, pode-se notar que o aprendiz adulto aprende muito mais se o instrutor recorrer a estratégias didáticas que privilegiem a discussão e a realização de uma atividade. Se o instrutor apenas apresentar uma sequência de slides durante 2 horas, por exemplo, a retenção será muito menor. 

Existem inúmeras técnicas didáticas em grupo que propiciam a discussão, a realização de tarefas. No fundo, a ideia é focar o treinamento no aprendiz, para que ele aja, faça, discuta, e não no instrutor, que expõe ideias sem qualquer interação com o grupo.

Então, é importante diferenciar. Expor ideias com o recurso do slide é uma técnica, chamada exposição oral, mas o foco é eminentemente informativo. Ministrar um treinamento é utilizar recursos e técnicas didáticas variadas que favoreçam a discussão e a realização de atividades por parte dos aprendizes. Só dessa forma, eles irão realmente aprender.

Sergio Mansilha

O Colaborador se desenvolve com o treinamento

Em geral, quando uma empresa oferece um programa de treinamento aos funcionários, o objetivo básico é promover a aprendizagem organizacional. Por outro lado, também é uma forma de firmar continuamente seus valores que, por vezes, podem estar esquecidos.

Treinar também é uma maneira de incentivar e motivar, já que as experiências individuais e coletivas dos funcionários são altamente válidas para a empresa. Quando um programa de treinamento tem um objetivo bem definido, os funcionários percebem que são partes integrantes do processo. 

Se o funcionário sabe para que está sendo treinado e o que se espera dele após o treinamento, conseguirá desenvolver a autoconfiança e a confiança no grupo. Geralmente, consegue visualizar sua importância e daí passará a pensar em conjunto e encontrar soluções para os problemas da empresa.O ganho é a melhor parte. Os funcionários devem perceber que as informações transmitidas em sala têm valor, não somente para sua vida profissional, mas também para sua vida pessoal.Quando o treinamento proporciona impulso e mobiliza energias dos indivíduos para a concretização de algo é sinal de que realmente funciona.

Para as empresas, interessa ter pessoas preparadas para atender suas demandas. Beneficiam-se de várias formas, principalmente por terem, em seus quadros, funcionários bem preparados para exercer suas funções, capazes de se comunicar claramente, de se relacionar, de realizar tarefas com maior agilidade, ser conhecedores de processos específicos e, sobretudo, estar em sintonia com os objetivos da empresa.

Para os funcionários, fica uma pergunta: Você realmente quer crescer?

O funcionário que recebe treinamento está sendo preparado para o mercado como um todo. O aprendizado obtido na empresa poderá acompanhá-lo por toda a vida profissional. Infelizmente, muitos ignoram a importância do aprendizado organizacional, algo do qual no futuro o próprio mercado de trabalho cobrará.

Sergio Mansilha

Midia de massa

Não é de hoje que tentam me fazer acreditar que os mediadores, ou telespectadores da mídia de massa e de grande impacto, como a televisiva, tem, por assim dizer, um certo poder no direcionamento do conteúdo dos programas vinculados nesses meios. 

Talvez, minha leitura esteja completamente equivocada ao achar que, definitivamente, a mídia burguesa, sempre aliada a grupos políticos e a interesses particulares, possa se submeter aos interesses de a quem estes se destinam. 

Talvez, haja uma particularidade no nosso país e este atrelamento aos “caciques” do Brasil faça da televisão brasileira única, onde, como há muito se tem notícia, a alienação se dê de forma diferenciada, enaltecendo celebridades em troca de manutenção de concessões.

Aqui, o grande capital tem, e sempre terá, grande poder sobre a programação das TV’s, mas, ninguém pode negar, e isso é o que se dá de pior, que os coronéis ainda mandam, e desmandam, no conteúdo do maior formador de opinião: a televisão. 

Então, como entender que os costumes regionais, os trabalhos independentes, a cultura local podem dar um sentido na formulação do que vai ao ar no Brasil? De certo a TV pode e faz uso da cultura popular, dando um enfoque bem ao seu estilo próprio, desconfigurando até certo ponto o tradicional, impondo um afastamento do real original para uma adaptação às necessidades de venda do mercado, mas morre por ai. 

Os grandes programas formadores de opinião, como os telejornais, estarão sempre tentando moldar o imaginário das grandes massas. 

E se uma notícia vinculada num desses jornais, que por alguma eventualidade serve aos interesses políticos de um determinado grupo, não vingar, usa-se, exaustivamente, o recurso da repetição para transformar aquela verdade de uns em verdade de todos, como se tem visto, particularmente, de meados de 2005 até os dias de hoje. 

Os costumes também são alvos dessa tentativa de modelagem. Dou um exemplo, um programa, como o Malhação, da TV Globo, por exemplo, ataca o comportamento dos jovens e dita o modo de ser de adolescentes e crianças e é justamente a partir dessa modelagem de costumes e comportamentos que vem a minha crítica aos que dizem que os mediadores influenciam diretamente nos meios. 

Como pode haver essa influência, se ela já aparece da forma como os meios impuseram, haveria ai, no máximo, uma troca de favores. 

E o beneficiado não é quem parece ser. 

Sergio Mansilha

O executivo veterano

O abismo gerencial tem pouco a ver com o processo e tudo que ver com as pessoas. 

Assim como as oportunidades atravessam etapas, o mesmo ocorre com as pessoas envolvidas. 

Em empresas de diversos tipos, os portifólios de oportunidades entraram em declínio quando executivos mais antigos se mantiveram muito tempo no poder, limitando o espaço de novos profissionais. Nesses casos, os veteranos muitas vezes hesitam em renovar o portifólio de oportunidades, uma vez que, para eles, é mais fácil viver das glórias passadas e esperar as coisas acontecerem... 

Quando um grupo de executivos mais vividos detém o controle sobre em quais oportunidades investir, em geral pecam pelo medo excessivo de errar ou perder, protegendo iniciativas maduras, muitas vezes criadas e geridas por eles mesmos. Não existem empresas maduras, mas executivos maduros - e estes, podem fazer escolhas que resultam em uma crise de meia-idade. 

Para evitar esse destino, é preciso renovar a equipe dando poder a jovens executivos. Ao assumir a presidência da BP, em 1995, nos Estados Unidos, John Browne deixou claro que passaria o poder operacional para os mais jovens. 

Após fazer uma análise detalhada dos novos objetivos e metas, ele e sua equipe dividiram a empresa em 150 unidades de negócios, segmentadas de acordo com o setor de atuação. O executivo passou o bastão para uma geração de profissionais com idade entre 30 e 40 anos, na maioria. Com a transferência de poder, o total das operações gerou um lucro de US$ 120 bilhões em 2001. 

Mas o que fazer com nossos sábios maduros? Em muitas empresas, o maior obstáculo para uma mudança geracional parte de executivos experientes, que querem manter papel ativo. Na BP, muitos se tornaram vice-presidentes, atuando entre as unidades de negócios e a equipe de Browne, com a incumbência de orientar a nova geração, tutelando o desenvolvimento dos novos talentos. 

Com essa estrutura, a equipe de Browne pôde se concentrar em questões de longo prazo. A mudança deixou visível que os novos talentos sabem executar perfeitamente bem e com um dinamismo excepcional, porém não bem preparados para as decisões. 

Nesse sentido, boa parte dos maduros e experientes-talentos, principalmente, aqueles com flexibilidade de mudanças, acabaram sendo indispensáveis nas principais decisões e nos projetos de futuro da empresa, porque puderam contribuir com um assessoramento capaz de unir o útil ao agradável. 

O gerenciamento de um portifólio de oportunidade é capaz de dar uma vitalidade inacreditável aos negócios. 

Sua empresa pode tanto descobrir seus desequilíbrios como antecipar sua evolução. No entanto, não se engane. Essa não é uma tarefa nada simples. Tem de ser bem conduzida, senão resultará numa crise de meia-idade. 

Esse é um imenso desafio. 

Sergio Mansilha

Gestão e sua tendência futura

Um grande numero de pesquisas cientificas vem sendo realizado para estabelecer comparações entre os diferentes modelos de referencia a gestão, suas utilizações e os retornos alcançados com a adoção de cada um deles. 

Essas pesquisas respondem, em sua maioria, a demanda da sociedade em conhecer os diferentes modelos e orientar sua escolha e utilização. 

Alguma dessas comparações cientifica demonstram uma base conceitual similar entre os principais modelos adotados, sustentados principalmente pelos conceitos básicos da fase do total quality management. 

A comparação permite verificar ainda que os frameworks utilizados para a avaliação e implementação desses modelos de referencia a gestão, aproximam-se e buscam uniformizações, principalmente associadas às utilizadas por mecanismo reconhecidos de normalização (ISO, BSI, entre outras). 

Novos modelos surgem a cada momento, com respostas as demandas ou como conseqüência das pesquisas cientifica realizada. 

Esses modelos buscam em muitos casos atender especificidades das áreas de negócios, culturas sociais, modernidades tecnológicas, etc. 

Sendo assim, aprofundar nossos conhecimentos sobre os modelos de referencia a gestão é tarefa primordial aos gestores que buscam melhores resultados em suas organizações, principalmente porque, segundo os resultados dos Fóruns Internacionais que discutem o tema “gestão organizacional”. 

O grande fator de competitividade das organizações do século XXI é a qualidade da gestão. 

Pense nisso. 

Sergio Mansilha

Gestão de Processos

Estamos em constante risco! É pecado mortal para um empresário ou dirigente parar no tempo e achar que se está com a situação sobre controle. 

Os mercados estão ultra voláteis e isso se torna uma missão quase impossível: acompanhar todos os movimentos que acontecem ao seu redor. 

Nos primórdios, as empresas se preocupavam com a sua concorrência municipal, depois começou a se preocupar com o movimento das empresas no seu estado, depois percebeu que precisava monitorar o que ocorria no país e hoje? 

Não há mais fronteiras! 

Os concorrentes podem vir de todas as partes do mundo e barreiras de idioma, culturais e político-sociais podem ser facilmente superadas. Novas empresas e novas marcas surgem a todo o momento, advindas de investidores externos, fusões e aquisições. 

Neste momento, garanto a você, há alguém observando a sua empresa, analisando os seus pontos fortes e pontos fracos para tentar superá-la e, quando você menos esperar, estará lá ele, um concorrente, propondo algo diferente para o seu cliente, seja em relação a um preço melhor, uma condição de pagamento, um serviço extra pelo mesmo valor, um novo produto, serviço e por aí vai. 

E sabe o que é pior em tudo isso? 

É que os clientes estão cada vez menos propensos a serem fiéis a uma determinada marca, produto ou serviço. 

O mercado corporativo vem falando cada vez mais em inovação como solução. Mas, o que é inovar? 

Simples, caro leitor: fazer algo novo, que surpreenda o mercado consumidor. Isso nos remete automaticamente a pensarmos em como fazer diferente e, logicamente, passará pelo momento de saber se os fornecedores têm a capacidade de entrega de algo diferente igual e aí a sua empresa entra. 

Ela está preparada? 

Por trás de toda essa complexidade, dois elementos são fundamentais para se ter sucesso e ser competitivo. O primeiro deles é ter estratégias claras para a empresa, de curtos e longos prazos, e, ligado a estas, um conjunto de objetivos e planos, envolvendo todos os colaboradores da empresa, que dêem a confiança de que as estratégias serão vitoriosas.

E, tão importante e crítico como isso, é ter-se uma gestão eficiente e eficaz de todos os processos da empresa, não só aqueles ligados à produção ou operação e entrega dos produtos e serviços, mas os administrativos também. Neste ponto da gestão por processos, as empresas enfrentam um entrave entre administrar com base em um organograma, o que é algo histórico e cultural das empresas, e se administrar por processos. 

Exemplificando: 

Na administração por organograma cria-se um fluxo de informações verticalizado, passando dos superiores para os liderados, camada a camada. Na administração por processos, cria-se um fluxo de informações horizontalizado, passando por vários departamentos, setores e células. 

É fácil se identificar os possíveis conflitos quando vemos áreas discutindo “de quem é a responsabilidade” quanto tem um cliente na ponta que pouco se importa com tais questões.

Na gestão por processos, a questão departamental fica em segundo plano. O importante é buscar continuamente se produzir algo com agilidade, com custos baixos e o padrão de qualidade esperado pelo cliente. 

Para se chegar nesse estágio é preciso que toda a organização “pense processo”, deixando de lado os conflitos que deverão perdurar por um tempo com a sensação de posse e poder atribuída às pessoas pelos organogramas. 

Mas um ponto importante que as empresas precisam se atentar é que não basta ter bom produto e um custo acessível, é preciso cuidar dos processos pós venda. Muitas empresas têm excelência no seu processo produtivo, mas estão passos atrás em seus processos administrativos, de desenvolvimento humano, de atendimento ao cliente etc. 

Na administração por processos, a empresa precisa ser observada como se fosse uma corrente e não ter elos frágeis que possam fazer com que o trabalho de toda uma cadeia fique vulnerável por pontos isolados. 

Empresas que gerenciam resultados por processos e conseguem fazer disto uma filosofia de trabalho têm como caminho natural permanecerem competitivas por longo tempo.

Sergio Mansilha

Sua empresa se destaca na administração estratégica

Muito se falam sobre os recursos disponíveis referentes à estrutura da qualidade em uma empresa, as ferramentas necessárias, as certificações indispensáveis, e todo o cenário que foca os processos industriais na melhoria contínua, mas é inevitável inicialmente que a empresa analise em qual degrau ela se encontra o que quer atingir e do que necessita para alcançar a Gestão Estratégica da Qualidade.

A evolução das empresas industriais, em função de necessidades como melhor controle das atividades, crescimento, sobrevivência ou vantagem competitiva diante dos concorrentes, caracteriza um fortalecimento da estrutura organizacional interna, resultado do amadurecimento e experiência acumulada no desenvolvimento de sistemas necessários para o gerenciamento do negócio. Crosby (1998) distingue a gestão da qualidade do controle da qualidade e da garantia da qualidade da seguinte maneira: 

“A gestão da qualidade é a filosofia da gestão preventiva, a garantia da qualidade é a documentação, o controle da qualidade é a medição. Em um carro, o controle da qualidade são todos os instrumentos e medições que mostram o que está acontecendo no momento. A Garantia da Qualidade ( inclusive ISO) é o manual do proprietário que acompanha o automóvel e explica o funcionamento de tudo. Gestão da Qualidade é maneira como você opera e gerencia o automóvel. Você dirige bem ou mal, troca o óleo na hora certa e outras coisas. Os manuais determinam como se gerencia as organizações. A Filosofia de gestão o determina”.Em busca desse crescimento, observa-se muito nas empresas que não atingiram ainda um grau de maturidade de gestão estratégica, colocar como foco, durante o planejamento, um alcance em menos de um ano para ser ter uma Gestão da Qualidade uniforme, completa, e na qual não conseguem alcançar.

Dentro desse ambiente turbulento, evidencia-se ser essencial para o crescimento, ou até mesmo para a sobrevivência das empresas contemporâneas, um processo de administração adaptativo e contínuo, capaz de dar respostas flexíveis e efetivas às exigências desse ambiente. É nesse cenário que surge a administração estratégica, como uma tentativa de atender a essas exigências. Cada empresa deve desenvolver seus próprios sistemas de administração estratégica, principalmente com base na sua cultura e no estágio de desenvolvimento da sua atividade gerencial. Por esse motivo é muito difícil estabelecer, “a priori’, que fatores serão mais importantes na definição de sistemas para uma determinada empresa, em um dado momento de sua história. 

Deve-se salientar, no entanto, que,quando a empresa passa a adotar a Gestão Estratégica, ela não prescinde da Gestão Operacional: as duas passam a coexistir na administração da empresa. Enquanto a Gestão Estratégica está preocupada com um potencial contínuo de lucratividade, a Gestão Operacional se preocupa em converter o potencial em lucros reais. Enquanto a Gestão Estratégica está ligada ao conceito de eficácia, a Gestão Operacional se preocupa com a eficiência.

Assim, mesmo em ambientes de mudança lenta, incremental, o exercício da reflexão estratégica, de forma organizada, é importante para a empresa que quer crescer e tornar-se líder no seu campo de atuação, deixando de ser, apenas, reativa às mudanças e seguidoras dos caminhos já trilhados por concorrentes.

Sergio Mansilha

Excelência de liderança

A lei da afinidade também se aplica à liderança: fracassados juntam-se a fracassados; vencedores cercam-se de vencedores.

A formação de um líder começa com a compreensão própria de suas fortalezas e fraquezas. Apenas compreendendo a si mesmo, poderemos compreender o outro, e dessa maneira, poderemos obter os resultados que queremos através das pessoas. Teremos, assim, o aumento do nosso campo de liderança, influenciando positivamente as pessoas para a ação. E a Influência é uma das principais bases da liderança.

Observe o seu dia-a-dia. Analise como anda o seu campo de liderança. O que isso significa? Um “campo”, nesse caso, é um padrão oculto que tem a capacidade de influenciar o comportamento. Peter Senge, autor do livro A Quinta Disciplina, demonstra que sabemos acerca desses campos - como sabemos acerca de campos eletromagnéticos ou gravitacionais - não porque os experimentamos diretamente, mas por observarmos seus efeitos. Vou dar um exemplo na prática. Observe um professor de uma turma bem-sucedida. Com sua didática excelente e empatia com a turma, ele consegue criar um campo oculto que influencia os alunos a liberarem a sua criatividade em busca de novos conhecimentos. Em suas relações, produzem resultados muitas vezes surpreendentes e nunca imaginados. Nas empresas ocorre da mesma maneira.

Os líderes excelentes conseguem desenvolver campos de liderança e influência onde os colaboradores se sentem motivados a inovar, empreender e gerar resultados cada vez melhores. É importante destacar a importância dos líderes intermediários - gerentes e supervisores - nesse processo de criação de campos de liderança. São eles que estão mais próximos do dia-a-dia da equipe e possuem grande poder para influenciar positiva ou negativamente os níveis operacionais da organização.

A percepção que um colaborador tem da empresa depende sobremaneira do exemplo e atuação do seu supervisor imediato. Observamos, assim, que desenvolver o campo de liderança é tarefa primordial de todos os líderes e os efeitos serão visíveis em toda a empresa.

Mas como desenvolver esse campo? O que eu, como líder, posso fazer?

Estimulem o aprendizado, busquem ensinar com paciência os seus pares, falem com paixão e entusiasmo sobre a empresa, sobre o seu trabalho. Façam perguntas, peçam a opinião das pessoas. Dêem o exemplo no cumprimento dos valores corporativos. Coloquem-se no lugar do outro. Estejam frequentemente próximos dos seus liderados. Ofereçam mais do que o solicitado. Executem com perfeição!

Produzir resultados extraordinários e demonstrar crença na empresa e nas pessoas que a integram são hoje os principais objetivos dos líderes dentro das organizações.

Busquem analisar esses pontos ao término de cada dia. Questionem-se. Reflitam sobre o seu papel. Além do desenvolvimento do campo de liderança, tenho certeza que vocês ganharão em todos os aspectos de suas vidas, com evoluções crescentes nos campos pessoal, profissional e espiritual.

Sergio Mansilha

Atributos de um profissional

Todo o profissional necessita de treinamento constante. 

Com prática e dedicação, alguns podem se revelar melhores médicos ou pilotos do que outros, porém, todos que recebem o diploma ou brevê devem, pelo menos, ter um desempenho mínimo aceitável para exercer a função. 

O mesmo se aplica a um vendedor. A dificuldade é que não há padrões reconhecidos nacionalmente que atestem a conclusão do treinamento. 

A saída é analisar que treinamento básico é necessário para gerar um profissional de vendas competente. Para obter êxito, o empreendimento necessita de gerentes que consigam mobilizar colaboradores a atuarem de acordo com as regras do jogo revertendo o potencial em resultados positivos. 

O sucesso de uma empresa requer um alto nível de comprometimento de todos principalmente de seus lideres. 

O vendedor necessita conhecer o produto, todo o processo que o envolve além da técnica de venda. As consequências de não dominar esses fundamentos é que os colaboradores podem ficar com medo de oferecer itens adicionais ou tentar aumentar o valor do ticket médio. 

Raramente descobrirá o suficiente sobre as necessidades dos clientes para realizar a venda. A criatividade também é um item importante em vendas. O cliente não acreditará na mensagem (produtos e serviços) se não acreditar no mensageiro (vendedor). 

A criatividade exige aptidão intelectual, ou seja, conhecimentos, habilidades e atitudes adequadas. O profissional alega que a atitude é uma grande ferramenta comercial. É preciso ter mais do que a intenção de realizar a venda. 

Vendedores necessitam ser automotivado, ter paixão pela profissão e gostar de servir as pessoas e não apenas ser simpático, mas saber usar sua empatia com os clientes. 

Uma equipe vencedora é feita de grandes realizadores individuais, cada um contribuindo com seus talentos especiais, sua sabedoria e acima de tudo, sua dedicação. 

Sergio Mansilha

Meritocracia

Nas organizações, descreve um modelo de gestão de pessoas no qual as posições hierárquicas e os salários estão baseados na performance, competência, talento, nível de escolaridade, esforço e, principalmente, uma entrega de resultados. 

É notório que a meritocracia genuína é complexa, pois a maioria dos meios para auferi-la possui algum grau de subjetividade. O que vejo na prática, em grande parte das empresas, é que a promoção e a remuneração de seus colaboradores são decididas por critérios, como: tempo de serviço, amizade, grau de parentesco, entre outros amadorismos. Em algumas companhias, quem for um bom “bajulador” sobe na hierarquia. 

Quem não tiver esse “dom”, apesar do esforço, dedicação, competência e resultados produzidos, não é promovido. Teoricamente, a meritocracia já começaria na admissão do candidato à vaga. Entretanto, a maioria dos testes de seleção é falha e os concursos não medem o mais importante: as atitudes. Nas empresas que realmente adotam a meritocracia como modelo de gestão, o que realmente vale são os resultados individuais e coletivos alcançados. Nessas companhias, quem faz mais ganha mais, apesar de estar no mesmo nível hierárquico. Não há espaço para o paternalismo e o tempo de casa tem pouco ou nenhum peso. A estrutura é enxuta e eficiência é a palavra de ordem. 

O que dificulta a implementação da meritocracia nas empresas do Brasil é que ela vem sempre acompanhada de alguma ferramenta de medição e avaliação de resultados individuais e coletivos. Isso acaba de uma maneira ou outra, expondo competentes e incompetentes, o que pode gerar conflito, inveja e ressentimento. Além disso, convenhamos que a maioria das pessoas não gosta de ser avaliada, principalmente as incompetentes. Essas últimas poderão sentir-se injustiçadas e fazer algum barulho. Infelizmente, não são elas que saem da empresa buscando outro emprego. 

Quem toma tal iniciativa normalmente são os colaboradores competentes, porém subutilizados. Esses buscam uma empresa na qual seu talento e esforço sejam utilizados e valorizados. Outro aspecto que dificulta a implantação da meritocracia é a ausência demetas claras e ferramentas para a apuração de resultados. Além disso, a legislação trabalhista atrapalha o processo de remuneração variável atrelada a resultados, tão desejável, justa e salutar, tanto para as empresas quanto aos profissionais de alto desempenho. 

A meritocracia é realmente um grande desafio pela complexidade já exposta. Mas estou convicto de que, quando bem conduzida, tal prática vale a pena pela motivação que gera, pois traz em sua essência algo fundamental para todo ser humano: reconhecimento real pelo esforço empregado na conquista de resultados. Assim, para sua implementação, é preciso que a empresa tenha: 

Objetivos claros, alcançáveis e desafiantes. 

Um sistema de informações confiável para medir se esses objetivos se transformaram em resultados concretos. Um modelo de gestão profissional e maduro, que premie os que entregam tais resultados. 

Sergio Mansilha

Saber administrar projetos

A administração de um projeto é a arte de tomar decisões que envolvem o uso de recursos, para realizar atividades temporárias, com o objetivo de fornecer um produto.

Conhecer e aplicar os princípios e as técnicas da administração de projetos são competências importantes para todas as pessoas que se envolvem com projetos - gerentes ou não. 

Muitos tipos de profissionais, que não ocupam cargos de chefia, envolvem-se regularmente com a arte de administrar projetos. Professores, pesquisadores, engenheiros, técnicos e estudantes trabalham com atividades finitas, devem preparar planos e orçamentos, fazem parte de equipes, participam de processos de tomada de decisão e de formulação de políticas e supervisionam pessoas para realizar objetivos dentro de restrições de prazo e custo.

Mesmo sem ter responsabilidade direta pelo objetivo, qualquer pessoa pode e deve usar a administração de projetos em qualquer atividade finita que precise realizar.Os projetos variam muito em termos de finalidade, complexidade e volume de recursos empregados.

Apesar das variações, os princípios de administração que devem utilizar são sempre os mesmos: 

● A administração de projetos é uma técnica (ou conjunto de técnicas) que se aplica a determinadas situações. 

● A aplicação das técnicas da administração de projetos depende tanto da natureza intrínseca da situação quanto de escolha consciente. 

● A tarefa básica da administração de projetos é assegurar a orientação do esforço para um resultado. 

Controlar custos e prazos é condição básica para realizar o resultado.Como muitas artes, a administração de projetos sistematizou suas práticas, convertendo-se em uma disciplina – um corpo organizado de conhecimentos. 

Nos anos 80, consolidou-se um movimento para identificar as áreas do conhecimento que concentram as técnicas e os conceitos mais importantes para o gerenciamento de projetos.

Sergio Mansilha

A Praticidade do Treinamento - Parte II

Você deve REFORÇAR, no seu funcionário, o comportamento de aproximação à meta, e não apenas o atingimento da meta. Isso é importantíssimo! Veja porque, nesta analogia com o futebol: --“Porque é mais fácil um time ganhar um jogo no seu próprio campo”? 

Lógico que é por causa da Torcida! Isso significa que a torcida faz diferença. Não empurramos o nosso time apenas quando ele faz gol mas, principalmente, empurramos o time para ele fazer gol. O time precisa sentir-se protegido pela torcida. Concorda com isso? Pois é, com os nossos funcionários é a mesma coisa. Esta forma de treinamento consegue resultados muito melhores quando conciliado com os indicadores. - Treinamento por mudança de base tecnológica.Existem processo que exigem tecnologia para aperfeiçoamento. 

Mesmo que de forma rudimentar invista na tecnologia do processo. Você não precisa estar com o “estado da arte” da tecnologia, ou seja, não precisa ser a última palavra ou última geração da tecnologia. Comece de maneira mais simples até porque seus funcionários precisam adaptar-se ao novo referencial de trabalho. É questão de Quebra de Paradigma, que é mais importante que a própria tecnologia. É pensar diferente. Este é o grande investimento. TREINAMENTO HORIZONTAL 

É dirigido para um conhecimento mais abrangente do próprio trabalho e do próprio negócio da organização.É fator de desenvolvimento. No momento esta forma de se ver treinamento está em grande alta e por motivos muito justos porque fazer bem o trabalho é uma parte, apenas, do resultado global de que a Empresa precisa. É a soma das partes que faz o resultado da Empresa. Um exemplo simples e prático dessa medida é o uso das férias. Férias como treinamento? Calma..., deixa explicar. 

As férias possibilitam diversas oportunidades para o desenvolvimento das pessoas. 

Vamos ver:
O cumprimento das férias permite que se cumpra a legislação e que o funcionário possa respirar outros ares, até para voltar com mais disposição para o trabalho.

Se colocarmos um outro funcionário para substituí-lo esta será uma grande oportunidade para que este funcionário seja treinado em outra atividade ou exigência. Pode ser um funcionário da mesma área ou de outra área.

Durante o período de substituição esse funcionário terá grande necessidade de receber apoio e suporte pôr parte das outras pessoas da área possibilitando que todos experimentem uma realidade de maior participação e responsabilidade. 

Não é uma grande oportunidade de treinamento?

Ainda nessa situação o profissional que está cobrindo as férias terá uma oportunidade única de avaliar o quanto as outras pessoas da área apresentam de iniciativa, competência e perseverança para solucionar os eventuais problemas. 

Em suma, no retorno do titular do cargo ele poderá apresentar uma análise bastante concreta deste ponto.

E ainda, ao retorno do titular este profissional poderá apresentar um relatório sobre como foi o período de férias, sugestões de mudanças ( que não devem ocorrer na ausência do titular) e outras recomendações que somente ele, nesta situação particular teria condições de identificar. 

Problemas de relacionamento entre áreas? 

Identificadas as duas áreas com dificuldades de relacionamento transfira, provisoriamente (isto é, um mês), um funcionário de uma das duas áreas para trabalhar na outra e faça a mesma coisa com um funcionário da outra área. 

Peça que eles trabalhem normalmente aprendendo o trabalho deste outro setor e até sendo avaliado pelo chefe deste outro setor. Incrível como as pessoas entendem muito melhor as dificuldades e possibilidades dos outros quando experimentam realidades. 

Finalmente, por hoje, minha última sugestão de treinamento prático chama-se “job rotation”. Este nome também é bonito, não é? E é também muito antigo. 

A tradução é rotação de cargos e sugere que se coloque chefias (e até gerentes) para assumirem, temporariamente, cargos de chefias de outras áreas ou departamentos ou diretorias. 

Os resultados são tão interessantes que até vale a pena um pouco de imposição para vencer as resistências naturais que essas chefias enfrentam nesta sugestão.

Sergio Mansilha

A Praticidade do Treinamento - Parte I

Neste artigo quero uma homenagem para a área que é a própria essência de R.H.: a área de Treinamento e Desenvolvimento. Acredito que não há a menor dúvida de que treinamento é uma ação imprescindível para qualquer negócio. Se Você tiver alguma dúvida é porque talvez lhe falte algum treinamento.

Só para começar, como é que um atleta se torna competitivo? 

Pois é, olha aí a palavra que nos persegue implacavelmente hoje em dia: a Competitividade.Mas continuando. Houve um tempo em que se achava o treinamento uma “perfumaria”, isto é, uma coisa dispensável ( não fale isso para as mulheres ). Esses que durante algum tempo defendiam esse pensamento hoje, provavelmente, encontram-se diante da perplexidade dos “novos tempos”. –Puxa, porque fiquei obsoleto? Imagine então que esse pensamento permeie pela empresa toda. 

Não seria de se esperar que a empresa fique obsoleta? Em suma, acredite. Treinamento é indispensável! Mas o que nós precisamos saber também é que treinamento pode ser simples.Em primeiro lugar saibam que curso de treinamento é, apenas, uma parcela do treinamento em si. Isso quer dizer que não fazemos treinamento apenas com cursos. Lógico que são importantes, mas não são as únicas forma de treinar. É sobre isso que vamos falar: o treinamento prático. Para facilitar vou dividi-lo em treinamento vertical e treinamento horizontal. TREINAMENTO VERTICAL É aquele dirigido para suas próprias funções, com objetivo de especialização e, muitas vezes buscando resultados operacionais. Vamos ás formas: - Treinamento “on the job”. 

O nome é bonito, não é. Significa treinamento no próprio trabalho e é tão antigo como o próprio treinamento. Hoje em dia usam-se muito pouco, o que é uma pena. Refere-se simplesmente ao ato de colocar alguém experiente do lado do funcionário recém-contratado, o que a maioria das empresas faz.O que não podemos esquecer é que podemos fazer isso com funcionários mais antigos em novas atividades ou até no incremento de novas tecnologias. A única complexidade reserva-se à necessidade de estabelecer-se controles de desenvolvimento e de tempo. Observação - o treinamento no próprio trabalho para ter resultados mais concretos deve ser tratado de maneira mais oficial. O funcionário tem que saber que está em treinamento. 

O profissional que o está ensinando deve Ter a postura de professor, isto é, ele não está ali para “quebrar um galho”.Por isso é importante dar um caráter oficial ao treinamento, com avaliações, períodos determinados para alcançar-se determinados estágios, avaliação final e, se for possível, até certificado. Vale a pena este trabalho. - Treinamento por indicadores. Os americanos do norte tem uma frase muito verdadeira e que utilizo freqüentemente: “Se Você quer alcançar alguma coisa comece a medir”! Sem dúvida o simples fato de começar-se a fazer a medição da atividade nos permite acompanhar o nosso próprio progresso. É fator até de auto-motivação e, além disso dirige os nossos esforços para o objetivo definido. Isso é sinônimo de foco e, portanto, de resultados. 

É verdade que os indicadores devem ser definidos com muita propriedade porque senão todo o esforço será para nada ou, o que é pior, poderemos fazer muito bem feito aquilo que não era necessário.Apenas para reforçar este ponto procurem escolher a pior das três frases abaixo: - Executar deficientemente uma decisão inadequada. - Executar deficientemente uma decisão adequada. - Executar eficientemente uma decisão inadequada. Lógico que a 3ª frase é a mais disfuncional porque vamos fazer com toda a nossa competência, utilizando todos os nossos recursos alguma coisa que não precisaríamos nem ter iniciado. Não é só o custo financeiro que teremos mas também o custo psicológico. Observação - Os indicadores devem dirigir-se para os aspectos principais do trabalho. 

Usar números que possam medir, pôr exemplo: a- tempo de resposta; b- produção; d- índices de reclamação; e- peças com defeito; f- quantidade de funcionários treinados no trimestre; g- sugestões dos funcionários, enfim, tudo pode ser medido. Absolutamente tudo. - Treinamento por melhoria contínua – Kaizen. “Seja um eterno insatisfeito”. Não Você, mas seus funcionários. Continua....

Sergio Mansilha

Gestão e Globalização

No mundo globalizado, os desafios enfrentados são crescentes e as complexidades das relações profissionais dificultam a avaliação da gestão por parte dos dirigentes. 

Nesse cenário, o aumento da competição por parte das organizações tornou-se fator decisivo para sobrevivência no mercado. 

Nesta arena o aprendizado é compulsório. As organizações devem aprender a satisfazer as necessidades dos clientes, buscando novas tecnologias, melhorando seus processos, eliminando desperdícios, enfim, modernizando sua gestão. 

A visão da administração tradicional fazia crer que o dirigente deveria ser um decisor racional, um planejador sistemático e um supervisor eficiente das atividades organizacionais. Esse administrador teria o foco voltado para a supervisão de tarefas e rotinas de trabalho. 

A visão ordenada do mundo organizacional, implícita na própria idéia de “organização”, induzia a se pensar a realidade administrativa como regular, constante e uniforme. A dinâmica organizacional era pensada tendo como foco as pessoas a estrutura e a tarefa, a empresa isolava-se assim dentro de suas fronteiras.

No entanto, esse modelo de empresa passou a não ser mais adequado ao atendimento das características mutantes do mundo contemporâneo. A formulação de estratégias já não podia combinar somente métodos tradicionais de projeção e análise antecipatória para adaptação ao meio ambiente. Iniciou-se um período de transição da “era da administração” para a “era da gestão”. Era necessário inaugurar uma nova fase de gerenciamento, que respondesse as imprevisibilidades, que se mobiliza a organização para adaptarem-se as inovações tecnológicas e as novas demandas públicas, além de submeter às estratégias organizacionais mais acentuadamente a critérios sociais. 

Assim, as organizações modernas passam a ser projetadas com base em novos princípios (alocação dinâmica de recursos, criação de valor, trabalho realizado em times, trabalho organizado por projetos, comunicação ponto a ponto, coordenação, entre outros) mais adequados à tecnologia e o estilo gerencial contemporâneo. 

A visão e ação organizacional passam a ser pensadas em termos do modelo sistêmico, onde o conjunto de elementos (pessoas, estrutura, tarefas, tecnologia e ambiente) está dinamicamente relacionado e em interação constante. Passa-se a viver um modelo de gestão que tem seu foco na imprevisibilidade e interação humana conferindo a gestão a dimensão do ilógico, do intuitivo e do emocional, exigindo do gestor que ele seja um maestro, um professor e um líder.

Frente a esse novo cenário, amplia-se as exigências de competências desse gestor, para além da dimensão cognitiva das competências intelectuais e técnicas, para competências organizacionais, comunicativas, sociais e comportamentais. 

Assim, nesse ambiente de turbulência, descontinuidade e desfronteirização, a postura da organização deve ser pró-ativa, às demandas e aos fatos e não de mero cumprimento das leis e no atendimento das solicitações da sociedade. 

Sergio Mansilha