Gestão de Mudanças ou de Pessoas

A Gestão de Pessoas pode facilitar ou dificultar a evolução do processo de mudança nas organizações, pois a atenção devida às redes informais sociais e de poder dentro da organização tem fundamental importância no sucesso de programas de mudança organizacional. A transição do modelo sócio-econômico industrial para o pós-industrial, fez com que a Gestão de Pessoas esteja profundamente associada ao tema Gestão de Mudanças. 

Será mesmo ?

Vejamos, a sociedade contemporânea, esta que conhecemos globalizada, competitiva ao extremo, com acesso impressionantemente veloz a informação, em constante processo de mudança de cenários cada dia mais rapidamente, não pode ser dominada, isso significa que as empresas para sobreviverem e prosperarem devem buscar uma estruturação sólida, baseadas em equipes consolidadas, conscientes de suas atitudes, comportamentos e posturas, alinhados aos valores da organização, orientados ao resultado final almejado. É nesse ponto que vemos a importância da Gestão de Pessoas dentro das organizações, atuando em toda a estrutura hierárquica da empresa, desde o nível produtivo até a liderança, gerenciando talento, conhecimento, e capital humano disponíveis. 

Essa gestão tem por finalidade formar e consolidar equipes internas produtivas e comprometidas com a estratégia e as metas da empresa, utilizando adequadamente processos seletivos, atividades de treinamento, aperfeiçoamento e desenvolvimento de habilidades individuais, otimizando recursos e investimentos, com o objetivo de maximizar os lucros.

Repare que Gestão de Pessoas é um conceito amplo que trata de como os indivíduos se estruturam para orientar e gerenciar o comportamento humano no ambiente organizacional, e pode ser o diferencial de empresas, que sabem selecionar pessoas certas para o trabalho a ser realizado, ou seja: com as competências necessárias, a consciência do valor da sua colaboração para a empresa alcançar seu objetivo, e comprometida com seu trabalho, por paixão ao que faz. Contar com talentos exige recrutamento eficaz, programas de treinamento, implementação de programas de capacitação, e acompanhamento contínuo do desempenho obtido. Mas também uma cultura organizacional que estimule a colaboração, o compartilhamento de conhecimento.

Aspectos intangíveis devem ser considerados sempre que se tratam de pessoas, uma vida em equilíbrio tem diferentes áreas a serem buscadas: sucesso profissional, saúde física, relacionamentos, lazer, espiritualidade, financeira, legado e realização pessoal, a pirâmide de Maslow, apresentada em Motivation and Personality (1970) classificou as necessidades humanas em níveis de importância e influenciação da seguinte forma: necessidade de auto-realização, necessidade de estima, necessidades sociais, necessidade de segurança e necessidades fisiológicas. Na busca da satisfação mútua, traçando objetivos comuns aos colaboradores e a empresa atua a Gestão de Pessoas. 

Quando a organização vê as pessoas como parceiros de seu desenvolvimento e as pessoas pensam o mesmo em relação à empresa, a relação muda do controle para o desenvolvimento. A ação e a cooperação das pessoas são fundamentais para mudar a forma de administrar e como reflexo desta atitude, é preciso reconhecer o papel da cultura organizacional, percebendo os indivíduos como atores que participam e influenciam as mudanças.

Desenvolver uma cultura organizacional na qual as pessoas, vistas como responsáveis pela imagem da empresa, precisam ser motivadas e não controladas, e entendam que mudança é uma constante, pode ser facilitada com a correta visão de liderança, ou seja, o que caracteriza a liderança é a capacidade efetiva de gerar resultados por intermédio das pessoas, ou de influenciá-las.

Sergio Mansilha

Um dilema, o “treinamento”

Como melhor treinar seus colaboradores costuma ser um dilema bastante grande para as empresas. Não que existam dúvidas sobre a importância do desenvolvimento dos colaboradores e de seu impacto no desempenho, mas com tantos temas diferentes e ofertas no mercado, fica difícil selecionar o que e como fazer. Então, como investir em desenvolvimento para torná-lo perene?

A maioria das iniciativas na área de treinamento, ainda hoje, é direcionada para cursos formais. Usando como exemplo a cultura da empresa – é possível treinar alguém para atuar dentro desta cultura? A resposta é sim, desde que, além de explicar os valores centrais da organização, os novos colaboradores tenham não só a oportunidade de observá-los no seu dia-a-dia, mas também aplicá-los. É importante que todo o sistema da organização seja construído com base nesses valores, para que a cultura seja vivenciada na forma como se desempenha o trabalho. Esse é um trabalho que deve ser feito internamente, pelos líderes da organização em conjunto com a área de Gente e Gestão.

Já treinamentos mais técnicos podem (e devem, muitas vezes) ser terceirizados para profissionais que já tenham a expertise desenvolvida. Por exemplo, se a empresa gostaria de formar um grupo para aprender uma nova técnica de raciocínio analítico, vale contratar um profissional especializado na área para passar os conceitos e ajudar este grupo a colocá-los em prática, trabalhando em projetos específicos em que possam aplicar o conteúdo adquirido em sala de aula. O desenvolvimento de habilidades de liderança também pode se dar a partir de treinamentos formais, desde que os mesmos ofereçam oportunidades de vivência prática durante o curso.

Na hora de buscar a melhor consultoria para ajudá-lo com seu projeto, o empreendedor deve considerar os objetivos a serem alcançados. Busque profissionais que ofereçam uma abordagem de “aprendizagem ativa”, que mescla a apresentação de conceitos com a aplicação prática dos mesmos, dentro e fora da sala de aula. Apenas assim é possível tornar o aprendizado sustentável em longo prazo. Procure o melhor curso/treinamento para a sua empresa e, se não encontrar algo pronto no mercado que atenda suas necessidades, contrate uma consultoria que possa desenhar algo específico para ajudá-lo a alcançar seus objetivos com o programa.

Por fim, é importante lembrar que o líder tem um papel crucial na consolidação do aprendizado dos colaboradores. A delegação, a propósito, é uma das mais poderosas ferramentas de desenvolvimento já inventadas!

Sergio Mansilha

Empresas Inovadoras

O Capital Humano é considerado uma das principais fontes de inovação e renovação organizacional.  É um ativo intangível pertencente ao próprio indivíduo, que contempla todos seus conhecimentos, idéias, aptidões, tecnologias, competências, expertise, sua capacidade criativa, comportamento inovador e outros bens intelectuais, potenciais ou manifestos.  

O Capital Humano de uma organização inclui habilidades e experiências de todos os participantes da rede de valor da empresa, composta por clientes internos e externos, fornecedores, distribuidores,  concorrentes,  parceiros e outros atores que possam agregar valor ao negócio da organização, tornando-se fator impulsionador dos processos de inovação organizacional.

As empresas inovadoras criam e capturam novos valores de novas maneiras ao longo de toda sua rede de valor, e fomentam o desenvolvimento de inovações contemplando todos os recursos existentes na empresa em sua dimensão ampliada.  O papel dos gestores está em identificar estes recursos e determinar se e como serão utilizados para fomentar a inovação. Uma estratégia de inovação deve, portanto, estar inteiramente alinhada à visão estratégica da empresa e moldada de acordo com as necessidades, tecnologias e competências disponíveis em sua rede de relacionamentos. 

Assim, a partir de sua visão estratégica, a empresa deve identificar quais são os relacionamentos-chave indispensáveis para seu sucesso e estabelecer uma estratégia de relacionamento para cada um deles, avaliando de que forma estes podem agregar valor ao próprio negócio.  O conhecimento recíproco e o aprendizado conjunto entre todas as partes envolvidas no processo produtivo é um dos principais processos de gestão do capital humano nas organizações que tem na inovação seu foco estratégico.

Este trabalho colaborativo entre a empresa e seus clientes internos e externos e/ou outros colaboradores de sua rede de valor, exige que a empresa os invista de empowerment, dando-lhes acesso às fontes de conhecimentos necessários e a oportunidade de dar feedback sobre os processos, sistemas, produtos e serviços na medida em que estão sendo desenvolvidos. Obviamente, isto exige o questionamento de vários paradigmas que atualmente sustentam a relação da empresa com seus clientes, fornecedores e concorrentes.

Sergio Mansilha

O líder e sua janela de realidade

Se existiu alguma herança que Sócrates deixou para a humanidade, foi à chance desta se questionar sobre suas "verdades". Na Grécia Antiga, esse grande homem deixou sua marca mostrando que a única coisa que sabia era que nada podia saber e estimulava todas as pessoas a se questionarem sobre a incompletude de seus saberes. A ferramenta que Sócrates utilizava era simples, porém muito poderosa: a pergunta.

Hoje, na Era da Globalização, apesar de vivenciarmos uma série de transformações que, segundo Gilles Lipovetsky, culminaram na quebra dos paradigmas engessados, dos ideais preconcebidos, das crenças utópicas, o ser humano continua sua busca irrefreável pelo controle da adversidade, pela busca de garantias e de respostas completas para apaziguar sua angústia frente ao inusitado. 

Para evitarmos essa cilada de acharmos que sabemos tudo, eu convido a sermos profissionais do incompleto, ou seja, profissionais incomodados que se permitem questionar sobre nossos saberes e refletirmos sobre novas soluções frente às adversidades apresentadas. Mesmo que tenhamos uma bagagem de conhecimento enorme, devemos nos surpreender diante dos fenômenos da vida. Existe sempre algo que nunca será traduzido em palavras.

Para o líder de hoje, a atitude não pode ser diferente, é preciso buscar outra posição subjetiva, diferente daquela representada pelo mestre que tudo sabe. A crença de que um líder é aquele que sustenta todas as respostas, deve ser substituída pela crença de que este só tem um saber sobre a realidade, o que podemos chamar de janela de realidade, e que este saber é caduco, não vai muito longe se não escutar outras realidades. 

É por isso que o líder tem uma equipe, para construir de forma criativa a soma das diversas janelas de realidades e criar um nexo que seja aplicável à situação adequada. Porém, a prática é muito diferente da teoria, pois o que enxergamos dentro das corporações são líderes, talvez tomados pela pressão do dia a dia e o medo frente a uma não solução, que não se permitem questionar as situações e acabam fornecendo e/ou demandando respostas automatizadas para tudo. 

Não importa o conteúdo da estratégia, mas sim que esta seja encontrada o mais rápido possível, para ontem, pois como o tempo é um luxo do mundo moderno, não temos tempo para refletir, apenas para executar. O problema aumenta quando percebemos que respostas rápidas não são mais solucionadoras de situações complexas, o que exige que passemos a questionar sobre a importância do uso do tempo para questionarmos, refletirmos, criarmos, planejarmos e executarmos nosso trabalho com efetividade. 

"O marketing na era do nexo", é preciso desacelerar para se conectar com as coisas que desenvolvem nexo em um projeto e o mantra que sempre devemos carregar é o da palavra: Por quê?

Talvez seja preciso mostrar de forma efetiva os ganhos que um líder atinge quando não tem todas as respostas, mas possui os questionamentos mais elaborados.

Sergio Mansilha

A proposta da Holocracia

O mundo muda, quer queiram quer não. Será que estamos encaminhando para a Holocracia? 

Enfim, holocracia é uma tecnologia social ou sistema de governança organizacional em que a autoridade e a tomada de decisão são distribuídos através de uma holorquía de equipes auto-organizadas em vez de residir nos níveis mais altos da hierarquia.

As empresas que já observam esta transformação já se movimentam para encontrar caminhos. Algumas estão resolvendo radicalizar: elas estão testando a eliminação das estruturas formais e hierárquicas de liderança (herança das estruturas militares). Dessa forma, adotando um novo e revolucionário modelo de gestão: a Holocracia! 

Com o novo sistema, ela simplesmente elimina os títulos (Diretores, Gerentes, Supervisores, etc), os cargos e o sistema hierárquico. Apesar de ter sido testado em pequenas organizações e ser uma ideia de vanguarda, é claro que ainda é muito cedo para saber se a holocracia vai dar certo - em especial em organizações de maior porte e complexidade em suas operações. Mas se considerarmos o sistema hierárquico tradicional ainda são poucas as empresas que investem de forma consistente no desenvolvimento de seus líderes - em especial, para que estejam preparados para a mudança e as transformações geradas por uma geração que nasceu digital e que não conhece o mundo sem computadores, smartphones e internet. 

Para os profissionais e líderes atuais da Geração X e para os Baby Boomers não significa que o mundo vai acabar, mas será preciso que eles também se adaptem e se preparem... o mercado vai exigir cada vez mais um novo tipo de líder - sai o autocrático, o dono da verdade, o mandão... e entra o facilitador, o mentor, o conector de soluções para a sua equipe. Mas também, se  "Você é um profissional "Y"?, há caminhos para estes profissionais mais experientes se "transformarem" em um profissional com comportamentos e hábitos da nova geração - até para entender o que eles estão falando.

O desafio já está presente para todas as organizações: as que não se prepararem para trabalhar com as novas gerações certamente perderão a guerra pelos melhores talentos. A consequência? Por não contarem com os melhores cérebros, acabarão vendo desaparecer, ao longo dos anos, a capacidade de inovar e reinventar seus negócios. Seus produtos e serviços ficarão cada vez mais desconectados com as necessidades do mercado. Menos vendas, menos negócios, menor capacidade de investimentos. Um ciclo "venenoso" para qualquer organização. E para piorar, as empresas mais preparadas e adaptadas a esta nova realidade acabarão levando os poucos talentos que ainda estiverem por lá. 

E sem talentos, uma empresa é um corpo sem oxigênio, sem coração, sem alma. Sem eles, ela não existe. Ela perde a relevância e desaparece do mapa, sobretudo na era do conhecimento. A questão é que a maior parte dos líderes ainda falham em conversar com seus funcionários sobre aspectos importantes para a nova geração sobre autonomia, carreira, expectativas de desempenho, senso de propósito no trabalho, feedback contínuo, qualidade de vida, ter um ambiente de trabalho colaborativo, entre outros temas. E nós sabemos que quando as empresas não percebem, não ouvem ou ignoram as necessidades desta nova geração, eles acabam buscando outras alternativas. Simples assim: eles pedem demissão, mudam de emprego, vão estudar, buscam projetos, empreendem... Se isso já é um problema para as empresas hoje, é algo que pode se transformar em uma situação crítica para atrair e engajar estes profissionais em um futuro bem próximo. 

Os aspectos não-financeiros da proposta de valor de uma organização (autonomia, reconhecimento, velocidade na gestão, propósito, etc) se tornarão cada vez mais importantes para estas novas gerações nos próximos anos. Ao mesmo tempo, todas as habilidades interpessoais necessárias para um melhor entendimento do perfil das novas gerações não são ensinados na universidade. Pelo contrário, muitos dos atuais gestores aprenderam a liderar observando executivos de gerações anteriores. Este modelo de gestão mais tradicional onde não havia uma interação maior com os funcionários para entender suas necessidades foi aceito até um determinado período... 

Mas para as novas gerações este é um modelo totalmente ultrapassado. Por este motivo, as novas gerações têm demonstrado de forma cada vez mais contundente que os líderes atuais precisarão adaptar-se a um novo modelo de gerir e liderar pessoas – ou aumentarão exponencialmente as chances de se tornarem obsoletos e desnecessários em muito pouco tempo. 

A obsolescência não se dará com relação às suas habilidades técnicas, mas por aspectos muito mais relacionados às suas habilidades interpessoais.

Sergio Mansilha

Perguntando e aprendendo

Sócrates teria sido, segundo seus discípulos, um dos sábios que mais brilhantemente fez uso das técnicas de perguntar. 

Suas questões provocavam nos seus interlocutores insights que os ajudavam a ampliar as perspectivas de seus pontos de vista.

Boas perguntas, frequentemente, são mais poderosas do que boas respostas. Elas nos desafiam a pensar. A olhar por detrás das convenções, a buscar alternativas adicionais ao nosso pensamento tradicional. É interessante notar como a maioria de nós não tem noção, tampouco consciência, de como uma pergunta bem feita pode ser a chave que abrirá as portas para um mundo de possibilidades. Contudo, não é só o que perguntamos que interessa, mas como, quando e onde perguntamos. Algumas técnicas são de inestimável valor. Existem perguntas que são feitas para descobrir, revelar, diagnosticar, conhecer. 

Elas são usadas mais em benefício de quem pergunta do que de quem responde; isso porque a natureza da questão objetiva entender uma determinada situação e agir em sua direção. É o caso, por exemplo, de um investigador que procura por uma pista para revelar um mistério ou de um médico que busca encontrar sintomas para decidir que tratamento seguir. A elaboração de outras perguntas apresenta um maior grau de complexidade. São aquelas usadas para ensinar, orientar, incentivar, redescobrir. Elas são usadas mais em benefício daqueles que as respondem do que daqueles que as fazem, isso porque o seu fundamento visa criar no outro uma nova visão do mundo ou de si mesmo. 

É o caso do professor que faz as perguntas para incentivar o aluno no seu processo de aprendizado ou do terapeuta que, por meio de questões-chave, estimula e apoia o paciente a desvendar o seu próprio sentido de vida. Agora, para sermos efetivos na arte de perguntar, é preciso ter foco, estar presente e ouvir o interlocutor. Ter foco significa estar com a atenção voltada aos significados do diálogo. Estar presente é viver o momento na sua plenitude, é estar inteiro na relação com o interlocutor. Ouvir é mostrar um sincero interesse pelo assunto que o interlocutor está desenvolvendo. Investimos muito pouco tempo na arte de perguntar. 

Muitas pessoas não se sentem confortáveis quando têm que fazer perguntas a alguém. No entanto, se fizessem uma boa pergunta, estariam construindo relações de confiança e poderiam dar novos significados às conversas de uma forma inesperada, porém gratificante.

Boas perguntas têm o poder de ir ao cerne do que realmente interessa, seja conduzindo uma reunião com o staff, apresentando a empresa a um cliente, seja ainda participando de uma reunião de feedback. Alguns exemplos: 

"Da perspectiva de vocês, qual seria a forma mais valiosa para passarmos esse tempo juntos?”. 

“O que você mais gostaria de saber sobre nossa firma?” 

“Você poderia me dar um sincero feedback sobre o trabalho que temos feito juntos?” 

“O que você mais teme quando pensa em alcançar estes objetivos?” 

Aprender a perguntar irá nos ajudar a criar empatia, a construir relações e a ter sucesso em várias situações de nossas vidas, tanto as pessoais quanto profissionais.

Sergio Mansilha

A competitividade dos colaboradores

Desde quando nos lembramos por gente, nós somos acostumados com competições. 

Durante toda a nossa vida, independente da sua fase, sempre competimos com ou por algo. Isso vai desde a época de escola, com amizades, faculdade, e até dentro das famílias. Mas, quando crianças, mal sabemos que a verdadeira competição acontece no mundo empresarial.

Isso acontece porque empresas concorrentes surgem a cada instante. Tecnologias e técnicas de vendas até “ontem” consideradas modernas se tornam ultrapassadas num piscar de olhos e novos métodos são criados. E a busca por melhores funcionários não cessa. Tenho certeza que você conhece pelo menos uma pessoa que se sente desconfortável ao passar pelo estabelecimento concorrente. E esse pode ser um problema, porque grande parte dos empresários só se preocupa com esse tipo de competição, a competição externa – e esquece-se do que acontece dentro da sua própria empresa.

Conhece a competição interna? 

Ela acontece quando a competição ocorre dentro da mesma empresa, entre os próprios funcionários. Não uma competição envolvendo raiva e trapaças, mas sim uma competição saudável entre os integrantes de uma determinada equipe, que tem como objetivo melhorar os produtos e serviços oferecidos pela empresa. Se, por exemplo, você possui dois funcionários e eles não forem incentivados a superar um ao outro, logo chegará um momento em que eles estarão acomodados, ou seja, não apresentarão nenhuma mudança em seus resultados. 

Muitos falam que “em time que está ganhando, não se mexe”. Fale isso para a Apple, que se esforça para sempre inovar, ou para o Facebook, o Google ou demais grandes empresas automobilísticas – e eles discordarão veementemente de você. Se você não se mexer, logo irá ser ultrapassado. E a competição interna permite isso, essa mudança. Ela pode ser moldada por rankings, com premiação para os primeiros colocados, por exemplo. A contribuição dos funcionários em relação aos critérios do ranking é importante, pois isso faz com que eles se tornem mais engajados. E claro, sempre incentive as equipes: apenas cobrar resultados é ruim, pois os colaboradores sentem-se desmotivados. O ideal é criar campanhas de incentivo dentro da própria empresa. 

Para criar uma competição interna saudável, comece permitindo questionamentos e minimizando comportamentos padrões. Interrogar a empresa, a equipe e a si mesmo, é fundamental. 

Você está fazendo o seu melhor? 

A forma indicada pela empresa é a mais eficaz? 

Como posso melhorar? 

As respostas dessas perguntas são importantes para o crescimento profissional e para uma boa competição interna. E não se satisfaça com seus resultados, pense em como obter melhores resultados.

A empresa pode proporcionar cursos de vendas, promover debates internos sobre as técnicas utilizadas e trazer feedbacks. Inclusive, motivar seus funcionários a observar e captar novas ideias ao visitar outras empresas. Usar termos como: “Batemos a meta desse mês, no próximo vamos nos superar!” ou “Se tivemos esses resultados incríveis, mês que vem vai ser melhor ainda”, são o começo. 

Não se satisfaça com seu resultado inicial. Pergunte-se: 

Como posso melhorar? 

São esses pensamentos que se formam quando criamos competições internas. Perguntas buscando superação em vendas e o melhor para a empresa.

Sergio Mansilha

As pessoas e os processos são o nosso maior patrimônio

Bons profissionais podem ser encontrados em inúmeras organizações, independentemente do seu ramo de atuação. 

Quando, nessas organizações, dizemos que Fulano de Tal é um excelente profissional, um patrimônio da empresa que não se pode perder, o que na verdade se quer dizer é que ele é um grande entregador, altamente produtivo que executa suas tarefas de forma brilhante e, hoje, a empresa depende dele.

Vamos dividir em dois momentos nossa análise: o primeiro é em relação a sua produtividade e seu poder de entrega. Uma pessoa no mínimo interessada que encara sua posição profissional como algo valioso, pode se tornar um excelente entregador e um patrimônio de forma bem simples: se souber se beneficiar de seus processos de negócio. Isso mesmo! Se eu tenho um processo definido, implantado e divulgado, que representa o que a empresa espera do negócio e de mim, um profissional inteligente, mergulha nesse processo de forma a cumpri-lo da melhor maneira possível, no menor tempo possível, gerando o melhor resultado possível. 

Quando eu passar a dominar meu processo, ninguém na empresa será tão produtivo quanto eu quando falarmos daquele processo de trabalho. E, ao mesmo tempo, isso pode me gerar promoção, reconhecimento, mas mesmo assim não me torna insubstituível porque o processo está bem claro e pode ser seguido por qualquer profissional que adentre aquele ambiente. Claro que a curva de maturação para se chegar à alta produtividade existe, mas não é assustadora. 

O segundo momento é: se tenho um profissional altamente produtivo, como não tornar-me dependente dele? 

Simples! 

Se a empresa tem processos de negócio bem mapeados, bem divulgados e bem entendidos, a dependência que a empresa tem de seus recursos fica simplesmente limitada a um planejamento que monte equipes de alta performance. Entenda equipes de alta performance como a composição de colaboradores preparados com processos disponíveis.

Analisando esses fatos, podemos concluir que bons profissionais, quando são amparados por processos bem estruturados, tornam-se referências. 

Ao mesmo tempo em que bons profissionais que utilizam processos mal estruturados ou inexistentes tornam-se profissionais comuns. Sendo assim, tenho plena convicção de que as pessoas são patrimônios da empresa, sim, mas também, a partir de agora, quando falarmos de mundo corporativo, eu mudaria essa frase e diria: 

“As pessoas e os processos são o nosso maior patrimônio”.

Sergio Mansilha

A evolução e os objetivos dos profissionais

Os colaboradores estão mais conectados, o fácil acesso à informação aumentou o nível de exigência. 

Eles estão mais informados e têm mais acesso ao que acontece no mercado e na própria empresa em que trabalham. Como consequência, os anseios dos profissionais em relação à carreira, aos benefícios oferecidos e ao equilíbrio entre trabalho e vida pessoal evoluíram.

Será que as políticas de Recursos Humanos das empresas acompanharam estas mudanças e os novos desejos dos profissionais? 

As empresas estão suficientemente próximas de seus colaboradores? 

Até que ponto suas políticas e seus procedimentos estão atualizados e adequados aos colaboradores de hoje? 

É preciso refletir sobre estes temas, mas, antes dos gestores pensarem em alterar políticas, processos ou até mesmo rever a cultura empresarial, é necessário que conheçam os colaboradores e suas motivações. A intenção sempre existe, mas na prática fatores como a correria do dia a dia, procedimentos formais e utilização excessiva dos instrumentos de comunicação tecnológica, entre outros, acabam levando a um afastamento. É necessário retomar o “corpo a corpo”, o “olho no olho”, a disponibilidade para conversar, sem ter, necessariamente, um objetivo aparente. 

Partindo dessa disponibilidade e intenção de ouvir, a tecnologia pode ajudar muito. Ela permite aos departamentos de Recursos Humanos substituir a antiga “caixinha de sugestões” e trabalhar com sofisticadas ferramentas que possibilitem conhecer quem são e o que querem seus funcionários. Mas a essência do trabalho, independente da forma, permanece a mesma: entender o que realmente pensam os colaboradores. Apenas com estas informações será possível oferecer um ambiente no qual eles possam desenvolver suas atividades com o suporte necessário para ter e manter o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional. 

O passo seguinte é analisar se as solicitações e anseios estão alinhados com a cultura organizacional e se podem ser implementados. Alinhamento significa coerência entre o que o colaborador pensa e o que a empresa valoriza. A possibilidade está relacionada com aspectos financeiros e da relação “custo/benefício”, ou seja, se as alterações trarão resultados efetivos para o colaborador e para a organização.

Existem ações e políticas, no entanto, que podemos considerar obrigatórias. O primeiro ponto de atenção está no próprio processo seletivo. Além de atender aos requisitos desejados, o potencial colaborador deve estar alinhado com a cultura organizacional. Se o candidato demonstra uma personalidade que não tem afinidade com os valores da empresa, mesmo tendo as qualificações necessárias, o sucesso fica comprometido. Ele poderá ocupar a vaga no início, mas logo se sentirá atraído por outras oportunidades, de empresas mais conectadas com seus valores e anseios. A remuneração pode não ser o fator mais importante para muitos profissionais promoverem uma mudança em suas carreiras, mas é necessário oferecer um salário compatível com a função e com o mercado.

O respeito ao funcionário é essencial e bons candidatos muitas vezes recusam propostas financeiras melhores quando têm que abandonar um bom tratamento recebido em seu ambiente de trabalho. Ter um plano de carreira que permita o progresso também é muito importante e, antes de buscar um profissional no mercado, é preciso verificar se o candidato ideal - e harmonioso com a cultura da empresa - já não faz parte da organização. A nossa experiência com inúmeras empresas e com sua equipe profissional tem mostrado que o sentimento de estar sempre sendo avaliado para oportunidades de crescimento é fundamental para a motivação. 

Afinal, quem não gosta de ser lembrado? 

O mundo está em constante evolução e a tecnologia torna as mudanças cada vez mais rápidas.

O comportamento e objetivos das pessoas também evoluem, e as empresas devem se adaptar aos novos anseios profissionais. Retomando o pensamento central: ouvir e conhecer os colaboradores são as ações essenciais para reter os talentos. 

Nunca é demais lembrar que o sucesso das estratégias organizacionais – com o consequente sucesso de seus objetivos – é quase sempre alcançado por pessoas felizes e harmoniosas com o seu ambiente profissional.

Sergio Mansilha

Um novo rumo para o marketing voltado para o ser humano

Algum tempo atrás, o marketing era segmentado em duas categorias: de empresas para empresas (business-to-business, ou B2B), ou de empresas para consumidores (business-to-consumer, ou B2C). Essa era forma para separar especialidades, audiências e segmentos, num esforço para melhorar o direcionamento para os grupos de pessoas que em última instância iriam consumir a mensagem de uma marca.

Mas o que aconteceu ? 

Criaram uma linguagem não natural para os profissionais de marketing, através de palavras como "sinergia" - "velocidades" - "noticiários" para contar histórias de produtos para os seus compradores e parceiros. Dessa forma, isto se tornou um grande jogo de telefone, no qual, quando uma mensagem chega à pessoa que está realmente comprando o produto, as coisas que fazem dele algo especial foram engolidas pelo vernáculo do marketing. Os consumidores estão confusos. Porque não se pode simplificar as coisas, para eles entenderem o que está se vendendo, para que eles possam compartilhar as suas experiências e os valores que sentiram com outros. Mais importante ainda, porque o que está se comercializando frequentemente não está alinhado com as reais experiências dos consumidores.

É notório  que as linhas estão tão turvas entre os dois segmentos de marketing que é difícil diferencia-los. Nós precisamos pensar como os consumidores que somos, colocar-nos na mente do comprador, ao invés de tentar falar uma língua tão sofisticada, cheia de acrônimos e de grandes palavras, para parecer mais inteligentes. O marketing se esforça para se tornar um para um (one-to-one), com soluções para coletar e discutir o “big data” sobre nós mesmos, e para ofertar experiências mais personalizadas. Por outro lado, o social se tornou um meio mais público e vasto, onde as coisas que compartilhamos circulam rapidamente, numa experiência de um para muitos (one-to-many). 

A dicotomia entre o marketing e o social capotou e está sem equilíbrio. O social e o marketing precisam trabalhar juntos para personalizar conversas individuais, bem como para oferecer experiências globais compartilhadas, das quais multidões com valores comuns possam se beneficiar. É isto que os nossos meios digitais e sociais nos presentearam e como os seres humanos interagem e se sentem mais propensos a agir.

Mas, as pessoas são também humanas e portanto, erram, tropeçam, falham. Como seres humanos é nossa natureza dizer coisas erradas, ficar envergonhados, e não perceber as consequências de nossas ações. O crescimento da mídia social nos deu uma plataforma digital para o lado escuro do anonimato, tanto como indivíduos como multidões. Está na hora de trazer este comportamento de volta ao equilíbrio. 

O lado delicioso da humanidade traz a empatia, a compreensão e o perdão e quando lembrado na nossa comunicação, ele nos mantém unidos como um grupo. A comunicação não deve ser complicada. 

Ela deve ser genuína e simples, com humildade e a compreensão de que somos todos seres humanos multidimensionais, e que cada um de nós passou um tempo no escuro e também em deliciosas partes da vida.

Sergio Mansilha

Gap/lacuna e sua análise

Análise de lacunas é uma ferramenta de avaliação da empresa e do método que incide sobre a diferença entre o desempenho atual de uma empresa e seu desempenho desejado, dessa forma ela avalia o desempenho atual, real e os esforços de melhoria necessárias para fechar a lacuna e alcançar o desempenho, desejado futuro. Vejam, o retrato do mercado percebido hoje pelos Gestores de Pessoas é uma fotografia que demonstra uma grande demanda por profissionais capacitados e a dificuldade de encontrar tais profissionais.

Esta dificuldade evidencia três aspectos desafiadores: o primeiro relacionado às empresas que necessitam de pessoas capacitadas, especialistas e polivalentes ao mesmo tempo; o segundo, profissionais altamente capacitados e terceiro, localizar tais profissionais “disponíveis no mercado” ou “passíveis a uma mudança de emprego”. 

Encontrado o profissional, depois de algumas dificuldades, as empresas devem focar em oferecer um ambiente de trabalho criativo e agradável e promover o desenvolvimento desses profissionais, uma vez que o capital intelectual tornou-se um diferencial nas organizações. É importante ressaltar que o investimento em treinamento e desenvolvimento focado nos objetivos estratégicos da empresa mantém as pessoas atualizadas e alinhadas com as inovações que possibilitam uma visão e uma resposta positiva diante das mudanças no mercado. 

Para reter seus talentos, a organização deve inicialmente conhecê-los. É preciso detectar qual o nível das competências apresentadas pelo funcionário e/ou equipe e definir o nível que a empresa julga satisfatório. Ao levantar as necessidades de treinamentos, a empresa detecta o Gap/lacuna das competências a serem desenvolvidas.  Este Gap constitui da diferença entre grau mínimo de competência desejado pela empresa e o grau de competência que os profissionais apresentam. 

No processo de desenvolvimento, devem ser priorizadas as competências mais importantes que se desenvolvidas podem melhorar o desempenho da pessoa, da área e em consequência da empresa.

A exigência fundamental da análise de lacunas é a gestão consistente, pró-ativa e eficaz ao longo das etapas de implementação, planejamento e transformação do processo analítico. A fase de planejamento e extensa pesquisa necessária durante esta fase é a base da análise de lacunas de sucesso. A pesquisa precisa de se concentrar em ambas as operações internas da organização, bem como o ambiente de negócios externo. 

Esta pesquisa fornece o conhecimento necessário sobre o estado atual das operações internas, bem como informações sobre aspectos como as tendências de mercado, exigências do consumidor e da concorrência, através do processo de benchmarking. " Benchmarking é uma ferramenta útil para as empresas utilizam comparar-se a empresas de natureza semelhante, que fornece informações e orientações para o que é um estado desejado realista para o negócio ". 

Buscar o desenvolvimento das lacunas profissionais significa realizar uma gestão por competências que orienta e estimula o profissional a abrir-se ao aprendizado específico e focado. E neste sentido, a área de Gestão de pessoas possui um papel fundamental em levantar as necessidades e orientar a equipe na busca por conhecimento, aprendizado e na prática de comportamentos alinhados aos objetivos empresariais.

Sergio Mansilha