Estamos em constante risco! É pecado mortal para um empresário ou dirigente parar no tempo e achar que se está com a situação sobre controle.
Os mercados estão ultra voláteis e isso se torna uma missão quase impossível: acompanhar todos os movimentos que acontecem ao seu redor.
Nos primórdios, as empresas se preocupavam com a sua concorrência municipal, depois começou a se preocupar com o movimento das empresas no seu estado, depois percebeu que precisava monitorar o que ocorria no país e hoje?
Não há mais fronteiras!
Os concorrentes podem vir de todas as partes do mundo e barreiras de idioma, culturais e político-sociais podem ser facilmente superadas. Novas empresas e novas marcas surgem a todo o momento, advindas de investidores externos, fusões e aquisições.
Neste momento, garanto a você, há alguém observando a sua empresa, analisando os seus pontos fortes e pontos fracos para tentar superá-la e, quando você menos esperar, estará lá ele, um concorrente, propondo algo diferente para o seu cliente, seja em relação a um preço melhor, uma condição de pagamento, um serviço extra pelo mesmo valor, um novo produto, serviço e por aí vai.
E sabe o que é pior em tudo isso?
É que os clientes estão cada vez menos propensos a serem fiéis a uma determinada marca, produto ou serviço.
O mercado corporativo vem falando cada vez mais em inovação como solução. Mas, o que é inovar?
Simples, caro leitor: fazer algo novo, que surpreenda o mercado consumidor. Isso nos remete automaticamente a pensarmos em como fazer diferente e, logicamente, passará pelo momento de saber se os fornecedores têm a capacidade de entrega de algo diferente igual e aí a sua empresa entra.
Ela está preparada?
Por trás de toda essa complexidade, dois elementos são fundamentais para se ter sucesso e ser competitivo. O primeiro deles é ter estratégias claras para a empresa, de curtos e longos prazos, e, ligado a estas, um conjunto de objetivos e planos, envolvendo todos os colaboradores da empresa, que dêem a confiança de que as estratégias serão vitoriosas.
E, tão importante e crítico como isso, é ter-se uma gestão eficiente e eficaz de todos os processos da empresa, não só aqueles ligados à produção ou operação e entrega dos produtos e serviços, mas os administrativos também. Neste ponto da gestão por processos, as empresas enfrentam um entrave entre administrar com base em um organograma, o que é algo histórico e cultural das empresas, e se administrar por processos.
Exemplificando:
Na administração por organograma cria-se um fluxo de informações verticalizado, passando dos superiores para os liderados, camada a camada. Na administração por processos, cria-se um fluxo de informações horizontalizado, passando por vários departamentos, setores e células.
É fácil se identificar os possíveis conflitos quando vemos áreas discutindo “de quem é a responsabilidade” quanto tem um cliente na ponta que pouco se importa com tais questões.
Na gestão por processos, a questão departamental fica em segundo plano. O importante é buscar continuamente se produzir algo com agilidade, com custos baixos e o padrão de qualidade esperado pelo cliente.
Para se chegar nesse estágio é preciso que toda a organização “pense processo”, deixando de lado os conflitos que deverão perdurar por um tempo com a sensação de posse e poder atribuída às pessoas pelos organogramas.
Mas um ponto importante que as empresas precisam se atentar é que não basta ter bom produto e um custo acessível, é preciso cuidar dos processos pós venda. Muitas empresas têm excelência no seu processo produtivo, mas estão passos atrás em seus processos administrativos, de desenvolvimento humano, de atendimento ao cliente etc.
Na administração por processos, a empresa precisa ser observada como se fosse uma corrente e não ter elos frágeis que possam fazer com que o trabalho de toda uma cadeia fique vulnerável por pontos isolados.
Empresas que gerenciam resultados por processos e conseguem fazer disto uma filosofia de trabalho têm como caminho natural permanecerem competitivas por longo tempo.
Sergio Mansilha
