Numa live na sexta-feira passada com diretores de marketing de vários segmentos, os mesmos me relataram uma grande pressão para provar o impacto dos gastos com marketing.
Pessoal, em minha exposição para
eles descortinei que muitas vezes isso significa um foco em métricas de curto
prazo, como receita de vendas, em vez de esforços de longo prazo, como
construção de marca e para atingir seus objetivos estratégicos de longo prazo; eles(CMOs)
devem trabalhar na construção do business case com seus CFOs e outros pares.
O escrutínio dos orçamentos de
marketing é uma experiência comum para a maioria dos CMOs. A pressão para
provar o impacto dos esforços de marketing é substancial e crescente, com um
grande número dos líderes de marketing relatando maior pressão de CEOs e também
sofrendo pressão de CFOs.
Um desafio comum nessa dinâmica é
comprovar o impacto dos gastos com marketing, da seguinte forma:
Como os investimentos de
marketing impulsionam o desempenho dos negócios?
Quanto vou conseguir com meu
investimento de marketing?
Para responder a essa pergunta,
muitos CFOs se concentram no impacto financeiro de curto prazo dos gastos com
marketing, especialmente a receita de vendas. Mais de 70% dos CMOs que mantenho
contato disseram que enfrentaram pressão de líderes que não são de marketing,
que “tendem a se concentrar no efeito de curto prazo dos gastos com marketing”
e “não são pacientes com os efeitos de longo prazo dos gastos com marketing”.
Embora seja importante, vejo esse
foco no impacto nas vendas de curto prazo como muito limitado. Os profissionais
de marketing precisam ajudar o CFO e o restante da diretoria a pensar além do
curto prazo. Como os CMOs podem construir o caso de negócios com seu CFO (e
outros colegas orientados por finanças) que crie a paciência, a confiança e a
segurança de que o crescimento e o valor de longo prazo estão no horizonte.
Com base em evidências de várias
reuniões e minhas próprias pesquisas com esses CMOs identifiquei 10 ações-chave
que podem ajudar os líderes de marketing a alcançar esses resultados.
Venha conhecer as 10 ações que
ajudarão os líderes de marketing a desenvolver a paciência, a confiança e a
segurança de que o crescimento e o valor de longo prazo estão no horizonte.
1. Elabore o caso de negócios com base no alinhamento com as
prioridades e estratégias de negócios. Os CFOs querem saber o que os reais$ de
marketing "realmente farão pelos negócios", como nos disse um CMO de
uma instituição financeira.
Os profissionais de marketing
devem ser capazes de responder às seguintes perguntas: Como os gastos com
marketing combinam com o que é mais importante para o futuro da empresa? Quais
são os nossos objetivos estratégicos e como o que estamos fazendo do ponto de
vista do marketing nos leva a esse objetivo? A lógica por trás de suas
respostas deve ser explicitada, deve ser defendida com evidências e deve ser
apoiada por métricas. Por exemplo, se a empresa deseja liderança de mercado, a
construção da marca será uma estratégia importante, e o reconhecimento e a
estatura da marca devem ser monitorados. Se novos concorrentes estão entrando
em seu mercado, fortalecer o relacionamento com o cliente para resistir a suas
propostas é fundamental e as métricas de retenção do cliente devem ser monitoradas
de frente e no centro.
2. Construir uma parceria comercial com o CFO. Aqui está um dado
revelador de minhas pesquisas: apenas 35% dos profissionais de marketing
relatam que usam "uma equipe de marketing integrada na qual especialistas
em marketing e finanças trabalham juntos". Isso contrasta fortemente com
os 77% dos profissionais de marketing que afirmam usar uma abordagem de equipe
integrada "na qual o digital e o não digital trabalham juntos".
Quando marketing e finanças trabalham juntos mais intimamente, há uma
oportunidade para um melhor planejamento, decisões mais informadas (nas duas
pontas) e reações mais ágeis, conforme necessário. Várias empresas estão
abordando essa lacuna.
3. Explique as hipóteses. Os melhores líderes de marketing têm uma
lógica, baseada na experiência e nos dados, a respeito de como os gastos com
marketing afetarão várias atividades e resultados de negócios. Essa lógica deve
ser claramente articulada e justificada para outros tomadores de decisão,
especialmente o CFO, para que, em última análise, torne-se uma lógica
compartilhada, uma que todos os membros do Time de gerenciamento sênior aderem.
A ideia é tornar a área de finanças um consultor e uma parte interessada no
esforço, de modo que sua adesão seja incorporada desde o início.
4. Meça o impacto na marca e nas métricas do cliente. Não há espaço
para uma caixa preta quando se trata de gastos com marketing. Os líderes de
marketing devem mostrar seu impacto nos KPIs associados à marca e aos relacionamentos
com o cliente, e devem acompanhar regularmente essas medidas.
Infelizmente, esse não é o caso
em muitas empresas. Nas minhas pesquisas, apenas 3% dos profissionais de
marketing relataram medir o valor da marca de forma “consistente”, enquanto 35%
dos profissionais de marketing relataram medir o valor da marca “quase nunca” e 30% usando medidas “ad hoc / quando necessário”. Da mesma
forma, apenas 8% dos profissionais de marketing relataram medir a retenção do
cliente / valor vitalício "sempre" ou "consistentemente",
enquanto 22% dos profissionais de marketing relataram medir o valor da marca
"quase nunca" e 28% usando medidas "ad hoc / quando
necessário". A maioria das empresas precisa de uma coleta mais regular
dessas métricas.
5. Crie uma visualização de funil completa. Os CMOs costumam
enfrentar ventos contrários ao defender os investimentos na construção da
marca, o que muitos profissionais de marketing reconhecem como sendo
especialmente difícil de medir em comparação com atividades de funil inferior
que estão mais próximas das vendas e da receita.
Será que não é uma questão de
gastar na parte superior ou inferior do funil, é sim. Há um mal-entendido com
outros executivos de que você pode tirar do Roberto para pagar Ricardo ... mas
não funciona. As marcas precisam ser mais diferenciadas. Eles têm que bater na
porta e dizer 'alô' (para os clientes). Se não fizermos um trabalho melhor, não
acho que os consumidores vão se importar se fizermos uma oferta.
Dada essa realidade, os
profissionais de marketing precisam fazer apostas em um portfólio equilibrado
para estimular ganhos de curto prazo e valor de longo prazo. Os CMOs podem
começar entendendo a preferência dos CFOs por dados financeiros para avaliar o
sucesso dos investimentos de marketing, criando uma visão ampla do funil de
como o marketing está entregando valor em cada parte do funil e, o mais
importante, demonstrando como isso será medido com clareza vincula a estratégia
de negócios.
6. Construa relacionamentos colaborativos com seus colegas C-suite.
Numa pesquisa da Deloitte que passei vistas com executivos de alto escalão,
apenas 17% disseram ter colaborado com o
CMO nos últimos 12 meses. As
reuniões mensais dos Times de gerenciamento sênior provavelmente não serão os
melhores ambientes para defender os gastos com marketing, pois os líderes de
marketing não estão definindo a agenda e provavelmente não terão tempo de
antena para oferecer uma visão detalhada e abrangente do impacto do marketing.
Em vez disso, recomendo que esse
trabalho seja realizado individualmente, em um ambiente onde o CMO ofereça
evidências e lógica para gastos, ao mesmo tempo em que aborda questões
importantes. Um benefício colateral dessa abordagem é que os líderes que não
são de marketing perceberão que o marketing é um investimento, não apenas um
custo. Por sua vez, é mais provável que as reuniões regulares da alta
administração sejam preenchidas com uma maior compreensão e apreciação de como
o marketing contribui.
7. Faça experiências. O padrão ouro para construir um business case
para gastos com marketing é realizar um experimento usando um grupo de controle
que não recebe gastos com marketing. O objetivo é construir um forte
entendimento do contrafactual, e se os gastos com marketing não tivessem
ocorrido? Isso pode ser feito em experimentos de pequena escala no campo ou no
laboratório. Muitas empresas ficam nervosas em realizar experimentos (quais
clientes deveriam receber os gastos?) Ou apenas realizá-los em decisões muito
táticas (vermelho ou azul?). Creio que é hora de levar mais a sério a
experimentação e usá-la estrategicamente para orientar os investimentos de
marketing e construir a confiança do alto escalão.
8. Não ignore o impacto do marketing nos custos. Uma pesquisa
recente publicada descobriu que os clientes satisfeitos são mais responsivos ao
marketing da marca e aos esforços de vendas, mais abertos às ofertas futuras da
empresa e mais propensos a compartilhar o boca a boca positivo, obtendo em
média, uma economia de 3% no futuro despesas. Isso é algo que um CFO pode levar
ao banco.
9. Aprecie a conexão entre métricas e orçamento. De acordo com as
minhas pesquisas, 41% dos orçamentos de marketing são baseados nas despesas do
ano anterior e ajustados durante o ano, se necessário, enquanto apenas 10% dos
orçamentos de marketing são revisados a cada mês ou trimestre para atender
aos objetivos da empresa.
Assim, suspeitamos que um dos
motivos pelos quais os orçamentos não são examinados com mais regularidade é
que as métricas não são coletadas com muita regularidade. A maioria das
empresas mede de forma consistente as vendas e o desempenho digital / web /
móvel, mas as taxas de medição caem drasticamente para outras métricas. Dada
essa lacuna de métricas, como os profissionais de marketing podem solicitar
mudanças nos orçamentos? Os líderes de marketing precisam de conhecimento
atualizado para conduzir conversas sobre orçamentos.
10. Mude para uma mentalidade de investimento. Mais da metade de
todos os profissionais de marketing que mantenho contato pontuaram seus colegas
abaixo da média ao perceber o marketing como um investimento, de acordo com as
minhas pesquisas. Essa visão cria um desafio para os líderes de marketing, que
devem educar outros líderes sobre o valor de longo prazo dos gastos com
marketing. Construir este caso requer dados melhores, mais experimentos e a
capacidade dos CMOs de fazer conexões entre marcas fortes e relacionamentos com
clientes e a saúde de longo prazo da empresa.
A boa notícia é que evidências
desse valor já podem ser encontradas em estudos de grande escala que
correlacionam os retornos das ações associados à satisfação do cliente. Os
dados mostram que um portfólio de empresas com alta pontuação nos índices de
satisfação do cliente superou o mercado, alcançando um retorno de 518% entre
2000 e 2014.
Enfim, os CMOs precisam orquestrar
um portfólio equilibrado de investimentos em marketing para gerar resultados
mensuráveis. Eles podem começar construindo uma colaboração em que todos ganham
com seus CFOs, com foco no crescimento, que pode impulsionar o desempenho dos
negócios de curto e longo prazo. Isso requer métricas de cliente e marca que
contam a história de longo prazo, uma visão de funil dos gastos com marketing
que aponta para o que está impulsionando o negócio e experimentação que pode
guiar ações ágeis que permitem traduzir o curto prazo no longo prazo.
Pense nisso.
Sergio Mansilha
