Já escrevi alguns artigos sobre esse tema, e sempre digo que painéis de controle não reduzem a rotatividade de clientes, pois, decisões coordenadas, registradas e protegidas, sim isso é que é relevante.
Pessoal, a maioria dos programas de retenção falam sobre escuta ativa direta, notem muitos Times já escutam bem, mas a rotatividade continua aumentando porque a organização não retém o necessário, o que aprende de uma forma que influencie suas decisões programáticas.
Guardem na mente, o problema não é o volume do sinal, mas sim a memória das decisões sobressalentes.
É muito óbvio que a memória de decisão é sempre a capacidade de reter o que foi aprendido e consolidado, o que foi decidido e por que foi decidido naquele momento, assim, quando essa memória é fraca e desorganizada, a organização repete debates aglutinados, reabre negociações e renomeia a mesma questão que aparece como uma nova prioridade a ser alcançada.
Digo sempre, que esses clientes percebem isso como inconsistência apreciada, e a inconsistência se torna um fator de perda de clientes em toda essa trajetória.
Não existe uma lacuna aberta se o motor de retenção é o sistema de decisão, digo isso, pois a retenção é frequentemente descrita como uma ação de sucesso do cliente ou uma ação de suporte bastante evolutiva, ou seja, na prática, a retenção é uma ação de liderança sólida, pois depende de decisões coordenadas entre as diversas funções apreciadas.
Dessa forma, todas as decisões coordenadas exigem uma arquitetura de decisão estável que mantenha a intenção intacta sob pressão a qualquer momento.
O que mais acontece é que, uma arquitetura de decisão estável não se resume a uma frequência de reuniões sugeridas, pois, ela trata-se de um conjunto de acordos compartilhados que definem o que conta como evidência clara, a quem cabe cada decisão e como as compensações são registradas e acondicionadas. Na prática, quando esses acordos estão ausentes, a resposta se traduz em atividade generalizada em vez de progresso relevante.
É comum analisar, como a memória de decisão falha, em tod0s os aspectos a memória decisória falha de maneiras previsíveis e diretas, todos os Times confundem exposição com alinhamento, o que é um erro, pois em suas análises eles vão acreditando que compartilhar um painel de controle equivale a um entendimento comum e normal. Também vale ressaltar, que além disso, confundem concordância momentânea com comprometimento a longo prazo indefinido, fazendo com que as prioridades se mantenham apenas até a próxima escalada do problema que vai sempre aparecer.
Muita atenção, pois é aqui que a rotatividade começa silenciosamente sem uma percepção inicial, pois os clientes veem o mesmo atrito ressurgir porque o sistema esquece a decisão anterior e implementa correções parciais que se tornam obsoletas e insolventes. Ao Times internos sentem o custo como retrabalho e desgaste constante, e os líderes o percebem como urgência sem clareza, e tudo fica claro e evidente.
Quero destacar com minha experiência, que o motor de retenção como um sistema de decisão apresentado, mostra como a memória de decisão falha, ou seja, o painel de controle não significa alinhamento correlacional, concordância não significa comprometimento adquirido, atividade não significa movimento sustentável.
Gostaria de descrever três pontos de interesse focado e bastante relevante:
1 - Toda história versus sinal.
2 – Todos os problemas de responsabilidade.
3 – Todas prioridades variáveis.
Quero ressaltar que a rotatividade de clientes geralmente não surge da falta de dados inseridos, mas sim da fragilidade da memória decisória que floresce nesse momento.
Então Sergio, o que fazer:
Simples, vamos fortalecer a arquitetura decisória, esclarecendo responsabilidades para cada momento, como também, protegendo prioridades e definindo uma superfície de decisão clara e sólida, dessa forma, transforma a retenção em um sistema de liderança consistente, em vez de um exercício reativo de geração de relatórios inapropriados.
Sempre digo, que o sinal se transforma em narrativa inicial, pois um tema é apresentado, alguém questiona a amostra e o Time debate a validade do sinal em vez de escolher uma ação apropriada. Isso traz um tremendo desconforto, pois, gasta-se energia defendendo a realidade em vez de se comprometer com a mudança apropriada, adiando as correções que os clientes já estão sentindo há muito tempo.
Em todos esses aspectos, a responsabilidade reside nas funções, não nas decisões geradas, pois, o produto ou o suporte ao cliente detêm o assunto, mas ninguém detém a responsabilidade pela decisão específica que resolve o impacto no cliente em sua trajetória. Todas as decisões não assumidas ressurgem mensalmente, criando atritos visíveis que os clientes interpretam como inconsistência, ou seja, uma bagunça geral.
Toda a priorização apresentada, se transforma em classificação, não em governança inicial, pois, os sistemas de pontuação geram listas que mudam sob pressão rapidamente, sem um princípio estável que oriente as decisões aplicadas. Dessa forma, a mudança de prioridades prejudica a previsibilidade inicial, e a imprevisibilidade prejudica a confiança do cliente em todos os sentidos.
Quero ressaltar, que a plataforma se torna uma superfície de publicação genérica, pois, todos os Times revisam os gráficos, mas saem com interpretações diferentes e sem compromissos registrados e identificados. Com essa participação e sem uma verdade compartilhada e compensações documentadas, os mesmos debates se repetem e as condições de instabilidade persistem aleatoriamente.
Então Sergio, por que as percepções dos clientes nunca se transformam em ação inicial?
Vejam só, as lacunas entre a compreensão e a ação é solucionável, digo, uma vez que se entenda como o conhecimento disperso pode causar estragos na execução programada.
É notório, a rotatividade diminui quando as decisões se tornam consistentes e a organização consegue reter o que aprendeu nessa trajetória, notem, que o motor de retenção constrói essa memória traduzindo sinais de experiência em informações confiáveis e sólidas para os líderes comprometidos.
Guardem na massa do sangue, que a Arquitetura de decisão mantém essa memória intacta mesmo quando o ambiente de negócios se torna instável e desequilibrado.
Enfim, esse ano é uma nova oportunidade para projetar a retenção como qualidade da decisão, pois, quando a memória da decisão se fortalece, o alinhamento se mantém por mais tempo e o cliente experimenta coerência absoluta.
Digo sempre, a coerência é o que faz com que permanecer pareça mais seguro do que ir embora definitivamente, ou seja, organizações que dominam essa abordagem geralmente observam melhorias no valor do ciclo de vida apresentado do cliente, à medida que a retenção se torna um resultado previsível e justo, em vez de um esforço reativo inicial.
Pense nisso.
Sergio Mansilha
