O que é muito comum hoje, são inúmeras organizações que priorizam os investimentos em tecnologia, mas não conseguem resolver lacunas de capacidade mais amplas na sua estratégia de comércio digital, deixando vários espaços vagos no modelo implantado de gestão.
Pessoal, existem algumas regras
fundamentais, entre elas o roteiro adaptável que é essencial. Ter uma visão e construir,
emprestar ou comprar recursos essenciais para uma estratégia dinâmica de
comércio digital é uma maneira eficaz. Sim, a gestão é primordial para as mudanças
de prioridade de investimento. É dever dos CMOs concentrar-se em melhorar as
capacidades de comércio digital, cruciais para o crescimento das receitas.
Digo sempre, que a estratégia
holística é necessária, pois, o comércio digital bem-sucedido requer integração
de pessoas, processos e tecnologia.
Todos sabemos que nos últimos
anos, o sucesso do comércio digital na geração de receitas gerou maiores
expectativas de retornos e investimentos. De acordo com pesquisas que passei
vistas, 95% dos CMOs afirmam que aumentar os investimentos em capacidades
adicionais para apoiar o comércio digital é uma prioridade para os próximos 2
anos. Realmente esses investimentos são vitais para apoiar o crescimento das
receitas e o sucesso do comércio digital.
Inúmeras organizações priorizam
os investimentos em tecnologia, mas não conseguem resolver lacunas de
capacidade mais amplas em termos de processos e pessoas, e isso pode se tornar
um desastre. Na minha orientação como consultor e mentor nesse segmento, para
identificar e priorizar onde o investimento é mais necessário, os líderes de
marketing digital devem trabalhar para desenvolver um roteiro que aborde
lacunas holísticas de capacidades (pessoas, processos e tecnologia), a fim de
apoiar o crescimento futuro do comércio eletrônico.
Vamos então descortinar a
estratégia de comércio digital:
1 – Criar e conduzir uma análise
de lacunas de capacidade operacional.
Então, as capacidades
operacionais necessárias para permitir o comércio digital variam de acordo com
a rota para o mercado (RTM), evidente, isto depende se a organização utiliza um
RTM direto (por exemplo, venda através de canais de vendas próprios), um RTM
indireto (por exemplo, venda através de parceiros de canais de vendas
terceirizados) ou um RTM híbrido que é uma combinação dos dois.
Disto isto, vejam que o comércio
digital opera isoladamente em muitas organizações, mas os líderes de marketing
digital precisam de mudar esta situação, adotando uma abordagem mais holística,
assim, a estratégia de comércio digital deve ser continuadamente integrada na
governança e nas operações sistemáticas de cada função envolvida,
independentemente do RTM alavancado.
Cito um exemplo muito comum na
publicidade. As agências, ao pensar nas capacidades que devem ser consideradas
fundamentais para a publicidade, a abordagem para organizações com um RTM
indireto deve ser diferente daquela de um modelo de RTM direto. Para uma
organização com um RTM indireto, é importante concentrar-se nas pessoas, nos
processos e na tecnologia para apoiar a publicidade através das redes de mídia
de varejo dos parceiros de canal. Porém, uma organização cujo comércio digital
depende de RTM direto deve investir em capacidades para apoiar o marketing de
desempenho para canais diretos, como compra de mídia e otimização de SEO.
Digo sempre, que os líderes de
marketing devem pensar nas capacidades fundamentais exigidas numa série de
disciplinas, incluindo vendas, experiência, dados e análises, logística e
serviço ao cliente, a fim de identificar as capacidades de pessoas, processos e
tecnologia necessárias para a sua abordagem específica de RTM.
É fundamental avaliar e
documentar o status atual das habilidades pessoais, processos e tecnologia para
cada capacidade RTM relevante. Identifique onde não há lacuna (verde), lacuna
parcial (âmbar) ou lacuna completa (vermelho) para cada capacidade de RTM
relevante, por exemplo, redes de mídia de varejo, execução de prateleira
digital para RTM indireto.
2 – A importância de desenvolver
um roteiro de 'construir, pedir emprestado, comprar' para resolver lacunas.
Pessoal, leva tempo para
construir capacidades operacionais de comércio digital. No mundo atual, dado o
ritmo acelerado das mudanças no comércio digital, isto representa um desafio. Assim,
os líderes de marketing devem criar um roteiro claro que estabeleça o caminho
do desenvolvimento de capacidades de curto a longo prazo. Muita atenção, pois,
esta abordagem requer a identificação e priorização das maiores lacunas que
devem ser abordadas primeiro, garantindo que as lacunas inicialmente selecionadas
terão o maior impacto no crescimento operacional e comercial.
É importante monitorar que os
líderes de marketing devem criar um roteiro claro que estabeleça o caminho do
desenvolvimento de capacidades de curto a longo prazo.
Faça o seguinte, comece
identificando lacunas de capacidade “obrigatórias” (alta experiência do cliente
e impacto no crescimento), depois “devem ser abordadas” (alto impacto na experiência
do cliente ou no crescimento) e, finalmente, “poderiam resolver” (baixo impacto
na experiência do cliente e crescimento).
Em ato contínuo, determine a
forma mais apropriada de abordar as lacunas priorizadas., lógico, em vez de
optar pelo estabelecimento interno ou pela evolução de capacidades, determine o
melhor curso de ação com base na situação.
Vamos construir internamente, o
que leva tempo, mas não depende de suporte externo. Identifique e veja se a
lacuna for uma capacidade “sempre ativa” de que a organização necessita a longo
prazo e exigir maior investimento em pessoas, processos e tecnologias, a
construção pode garantir o máximo de propriedade e conhecimento a longo prazo.
Sem receio, peça emprestado a um
parceiro terceirizado, aproveitando recursos para resolver rapidamente as
lacunas de capacidade, mas apenas por um período de tempo. Essa ideia permitirá
que você determine se isso deve ser realizado internamente ou se deve sempre
ser terceirizado para um parceiro. Atenção, se a lacuna estiver relacionada com
uma capacidade emergente ou com uma área onde são necessários mais
conhecimentos especializados para a resolver, o empréstimo pode acelerar o
processo de resolução dessas lacunas, mas pode ser mais dispendioso. É fato, os
empréstimos proporcionam flexibilidade, mas os líderes devem garantir uma saída
clara para decidir se construirão ou comprarão a longo prazo.
Siga a regra, compre, contando
com um parceiro como serviço para operar como uma extensão da organização onde
esta não é considerada uma competência essencial. Vejam, se a lacuna não for
considerada uma capacidade central “sempre ativa”, ou se for uma capacidade
emergente onde é necessária uma perspectiva externa, a compra pode fornecer
velocidade e flexibilidade para resolver as lacunas. Porém, é dispendioso e
prejudica o controle e o conhecimento a longo prazo.
Com muita precisão, estas compensações
podem então ser consideradas ao determinar a abordagem ideal para resolver a
lacuna de capacidade com base nos objetivos estratégicos do comércio digital. Dessa
forma, a decisão para cada capacidade é orientada pela necessidade estratégica
de saber se a organização deseja priorizar o controle e os custos ou se há
necessidade de avançar com velocidade e ser estrategicamente flexível.
3 – Vamos implementar o roteiro e
melhorar continuamente. É fundamental que as organizações mobilizem projetos
para colmatar as lacunas identificadas, cada um com um a três objetivos-alvo
que serão utilizados como medida de sucesso de cada projeto. Acontece que o
comércio digital muda a um ritmo rápido, tornando necessário que as
organizações monitorem, avaliem e implementem continuamente, conforme
necessário, para garantir que as capacidades sejam melhoradas regularmente para
impulsionar a vantagem competitiva.
Enfim, a análise de lacunas, a
priorização e o roteiro para a estratégia de comércio digital também precisam
de ser revistos anualmente para identificar continuamente novas capacidades
necessárias à medida que o comércio digital evolui.
Pense nisso.
Sergio Mansilha
