Pessoal, observei uma vez que a palavra
"crise" em chinês é composta por dois caracteres (危机) um
representando perigo, o outro oportunidade. Ele pode não ter sido totalmente
correto na linguística, mas o sentimento é verdadeiro o suficiente, pois uma
crise apresenta uma escolha. Isto é particularmente verdade no mundo de hoje.
A pandemia do COVID-19 mudou quase todos
os aspectos da vida, do pessoal (como as pessoas vivem e trabalham) ao
profissional (como as empresas interagem com seus clientes, como os clientes
escolhem e compram produtos e serviços, como as cadeias de suprimentos os
fornecem).
Conversei com alguns CEOs de alguns setores
diversos, e os mesmos disseram esperar que as consequências da COVID-19 mudem
fundamentalmente a maneira como farão negócios nos próximos cinco anos, com quase
o mesmo número afirmando que a crise terá um impacto duradouro nas necessidades
de seus clientes.
No entanto, a maioria me disse que
também concordaram que a crise criará novas oportunidades de crescimento
significativos, embora isso varie significativamente de acordo com cada setor.
Obviamente, ver as oportunidades
emergentes dessa crise não é o mesmo que ser capaz de aproveitá-las. Uma
minoria desses mesmos executivos sente-se confiantes de que estão preparados
para lidar com as mudanças que esperam vir. Os mesmos me disseram que a área na
qual eles se sentem mais desafiados está oferecendo novas oportunidades líquidas
de crescimento.
Como os executivos estão respondendo?
Como era de se esperar, eles se
concentram amplamente na manutenção da continuidade dos negócios, especialmente
em seu núcleo. Os executivos devem pesar na redução de custos, no aumento da
produtividade e na implementação de medidas de segurança contra o crescimento
liderado pela inovação.
Sem surpresa, os investimentos em
inovação estão sofrendo. Os executivos que mantive contato acreditam firmemente
que voltarão a iniciativas relacionadas à inovação quando o mundo se
estabilizar, o negócio principal estiver seguro e o caminho a seguir for mais
claro. No entanto, apenas uma minoria me informou que capturar um novo crescimento
era hoje uma prioridade comparado a cerca de um bom percentual antes da crise.
Esse declínio no foco na inovação é
evidente em todos os setores, a única exceção são produtos farmacêuticos e
médicos, o que não seria uma novidade nessa atual pandemia.
Pessoal, os líderes enfrentam uma
escolha importante em apoiar o crescimento liderado pela inovação a curto
prazo, que pode ter consequências duradouras para a capacidade de suas empresas
crescerem nos próximos anos. Na minha opinião sugiro que jogar pelo seguro pode
ser uma decisão míope no momento.
Muitas empresas estão
desvalorizando a inovação para se concentrar em quatro coisas; fortalecer seu
negócio principal, buscar espaços de oportunidade conhecidas, economizar dinheiro
e minimizar riscos e esperar até que haja mais clareza. No entanto, acredito
que, particularmente em tempos de crise, ações mais urgentes a serem tomadas
incluem:
Adaptação ao o núcleo para atender às
necessidades variáveis dos
clientes.
Identificar e abordar rapidamente novas
áreas de oportunidade que estão sendo criadas pelo cenário em mudança.
Reavaliar o portfólio de iniciativas de
inovação e garantir que os recursos sejam alocados adequadamente.
Construir as bases para o crescimento
pós-crise, a fim de permanecer competitivo no período de recuperação.
Muitas empresas simplesmente não podem
operar como no passado. O que fez uma empresa ter sucesso historicamente pode
não ser mais possível durante ou após a crise.
Os clientes podem ter
dificuldades para pagar. Os canais podem ter mudado radicalmente para acomodar
novas necessidades ou contornar novas restrições. Um contexto regulatório
estável pode ter mudado, potencialmente criando oportunidades que nunca
existiam antes. As suposições que apoiaram anos de crescimento estável e
previsível podem não ser mais válidas.
As vantagens competitivas mudam
dinamicamente à medida que os modelos de negócios se adaptam às novas
realidades do mercado, e os principais recursos que tornam uma organização
distinta podem repentinamente ser menos diferenciados. Enquanto a ascensão do
digital vem pressionando similares há mais de uma década, a atual crise
exacerbou significativamente e acelerou sua força disruptiva.
Os pivôs
repentinos observados durante a pandemia do COVID-19 incluem alguns itens,
como:
Alterações nos modelos de vendas.
Empresas com forças de campo significativas não podem mais contar com a
cobertura pessoal para competir. Grande parte das empresas mudaram seu modelo
de entrada no mercado desde a pandemia, com a esmagadora maioria recorrendo a
várias formas de engajamento digital com os clientes. A cobertura de vendas foi
completamente redefinida, à medida que as empresas descobrem que a tecnologia
virtual lhes permite fazer coisas que eram quase impossíveis anteriormente,
como montar o "Time perfeito" de especialistas para cada apresentação
de vendas. Nesta esfera de vendas digitais, as empresas menores geralmente
podem igualar até mesmo os seus maiores concorrentes.
Necessidade de novas ofertas. Os
distribuidores de alimentos que tradicionalmente forneciam restaurantes estão
configurando canais digitais diretos ao consumidor quando a crise dizimou suas
principais vendas de restaurantes. Da mesma forma, a indústria do
entretenimento está gerando novos conteúdos (por exemplo, retrospectivas
esportivas) para preencher o vazio na programação criada pela suspensão nas
ligas esportivas. Até os museus estão criando e transmitindo conteúdo digital
para permitir que as pessoas desfrutem de suas ofertas no conforto e segurança
de casa.
Rápidas mudanças no comportamento do
cliente. Durante anos, os provedores de videoconferência tiveram um crescimento
constante, concentrando-se nos clientes corporativos. Esse mercado normalmente
exigia implantações caras, geralmente envolvendo a instalação física de
equipamentos especializados e treinamento para garantir conexões de alta
qualidade. Agora o Zoom, com sua configuração simples e conectividade quase
viral, tornou-se o Kleenex do mundo das videoconferências. Praticamente da
noite para o dia, o mundo se acostumou a usar o zoom para inúmeras finalidades,
incluindo artes, religião, condicionamento físico e conexões sociais com
colegas, amigos e familiares.
Afluxo de concorrentes de diferentes
indústrias. As empresas de dispositivos médicos que historicamente possuíam um
conjunto competitivo restrito e foram isoladas por um processo complexo e
altamente técnico de aprovação regulatória estão enfrentando a concorrência de
novos operadores inimagináveis, como fabricantes de eletrodomésticos e
montadoras, já que os regulamentos são flexíveis para atender às necessidades
críticas.
Pessoal, as empresas podem obter
vantagens a longo prazo ao entender essas mudanças e as oportunidades que
apresentam. Nas crises anteriores, as empresas que investiram em inovação
apresentaram crescimento e desempenho pós-crise superiores. As organizações que
mantiveram seu foco de inovação durante a crise financeira de 2009, por
exemplo, emergiram mais fortes, superando a média do mercado em mais de 30% e
continuando a proporcionar um crescimento acelerado nos próximos três a cinco
anos.
As crises, especialmente a que estamos
enfrentando agora, têm um impacto financeiro e humano significativo, afetando
ativos e capital humano e causando um deslocamento social e econômico
significativo. No entanto, muitas dessas dinâmicas são ingredientes para
interrupções das quais surgem novos modelos de negócios. Por exemplo, a
economia de compartilhamento surgiu da crise financeira de 2009, pois a
tecnologia permitiu a criação de mercados para ativos subutilizados, assim como
as pessoas buscavam novas fontes de renda muito necessárias, pegando os
operadores despreparados. A epidemia de SARS que devastou a Ásia em 2002 e
levou seus cidadãos a se abrigar foi o impulso para o crescimento e a ampla
adoção do comércio eletrônico naquela região, tornando a China o epicentro da
inovação em torno do comércio social.
Enfim, acima de tudo, as organizações
precisam perceber que a inovação, agora mais do que nunca, é uma escolha.
Independentemente da ênfase e ordem relativas, acredito que os Oito Fundamentos
da Inovação, que durante anos ajudaram os líderes a inovar mais que o dobro do
retorno total dos acionistas em relação aos retardatários, continuarão sendo
críticos para navegar e emergir ainda mais forte dessa crise.
Pense nisso.
Sergio Mansilha
