Os líderes de produto constantemente
me perguntam como devem avaliar e motivar os membros de sua equipe.
Tradicionalmente, as equipes de produtos são avaliadas com base em receita e no
tempo, portanto, se uma empresa atingir seus números dentro de um prazo
específico, os membros da equipe continuarão ganhando seus bônus. Mas o que
acontece quando os líderes de produtos querem uma maneira mais precisa e
individualizada para incentivar suas equipes de produtos.
Que medidas devem seguir?
Nesse segundo semestre, falei com
vários Diretores de produtos que estavam procurando orientação sobre o
estabelecimento de objetivos significativos para suas equipes.
Dentre tantos questionamentos, a
pergunta que ficava mais em evidência era:
Como faço para medir meus gerentes
de produto?
Eu sei que precisamos observar as
taxas de receita e retenção, mas como eu posso combinar tudo em um plano que
ajude a equipe a se concentrar em alcançar medidas relevantes de sucesso.
Prontamente sempre respondo que
eu identifico três tipos de métricas para ajudar os líderes de produto a
gerenciar por objetivo (MBO) à medida que evoluem suas equipes. Essas métricas
funcionam para ajudar os líderes a priorizar os requisitos de seus produtos com
base no impacto no mercado, o que, por sua vez, ajuda a avaliar o resultado de
tudo o que eles fazem. Concentrando-se nesses componentes, também ajuda a
treinar uma equipe.
A pergunta que não se cala. Se
nos concentrarmos em fazer isso, ela realmente impulsionará a demanda por nosso
produto?
Então, faça da seguinte maneira:
Meça as equipes pela forma como
eles executam seus produtos como um negócio. Quando eles pensam sobre seus
produtos e sobre o que focar, muitas equipes se concentram na execução,
especialmente táticas, recursos e entregáveis. Mas precisamos incentivá-los a
pensar sobre seus produtos de maneira mais estratégica, em vez de pensar no
próximo conjunto de recursos. Essa estratégia inclui como impulsionar a demanda
e medir o sucesso pelas taxas de receita, retenção ou uso. Definir objetivos
ajudará as equipes a se concentrarem no que realmente significa sucesso para
seu produto e cruzar a linha de chegada.
Uma métrica comum é receita por
produto. Deve basear-se na margem bruta do produto, não na margem líquida, porque
as equipes geralmente não controlam tudo o que é necessário para administrar
uma empresa. Mas para algumas equipes, cruzar a linha de chegada pode não
envolver a cobrança pelo uso do produto. Também pode ser importante observar a
participação de mercado do produto e as métricas mais granulares, como as taxas
de retenção, especialmente para renovações de vários anos ou novos clientes em
segmentos-chave. É importante saber o que ficar de olho para entender o
desempenho do seu produto.
Segure os cinco P's do sucesso.
Embora o marketing reconheça há muito tempo quatro P's (produto, preço, praça e
promoção), no Marketing Pragmático nós defendemos adicionar um quinto P, problemas , no topo da lista. Os cinco P’s
baseiam-se na primeira métrica, ou seja, executar seu produto como um negócio,
pois você precisa demonstrar como um ou mais deles ajudará a gerar sucesso.
Voltar à atenção nos quesitos:
Em que problemas você precisa se
concentrar;
A quem você fornecerá soluções
para esses problemas e o que fará para resolvê-los;
Como isso vai impulsionar as
métricas de sucesso;
Se for produto, preço ou praça,
como eles se conectam as métricas de sucesso;
Lembre-se, ao vincular os cinco P’s
às métricas de sucesso individuais de sua equipe, você os ajuda a se concentrar
no sucesso do mercado, em vez de se concentrar apenas em quais recursos estão
sendo lançados e quando cada lançamento será efetivado.
Faça esses colaboradores de sua
equipe a se tornarem especialistas no mercado. Tornar-se mais voltado para o
mercado requer tempo fora do escritório (zona de conforto). Se você está
construindo, expandindo ou reorientando uma equipe para ser orientada pelo
mercado, considere onde você está nesse processo e como incentivar os membros
da equipe a saírem do escritório. Como líder, você deve incentivar sempre sua
equipe a sair do prédio e realizar entrevistas com o mercado. Eu acho que,
idealmente, os membros da sua equipe devem fazer de 14 a 16 visitas por
trimestre. Essas visitas são fundamentais para a equipe se tornar específica
para o mercado.
Vá mais além dessas visitas,
observe os documentos de posicionamento do produto e quando eles são criados.
Eles são criados antecipadamente, antes do início do desenvolvimento, para que
o líder do produto possa impulsionar o desenvolvimento. Amarrar a criação de um
documento de posicionamento com um marco de destino que o desenvolvimento
concordou ajudará a elevar o nível da forma como a equipe pensa sobre esses
documentos. Esses documentos de posicionamento também são úteis para
impulsionar sua colaboração com marketing e vendas. Certifique-se de que o
desenvolvimento do problema esteja focado também e que apareça no script de
vendas e nas ferramentas de treinamento. Dessa forma, quando a equipe de vendas
começarem a vender novos recursos de produto, eles estarão preparados para
discutir o problema que seu produto pode resolver, em vez de simplesmente
detalhar os recursos do próprio.
Enfim, a incorporação de cada uma
dessas métricas ajudará a criar MBOs que continuarão a desenvolver a cultura de
sua equipe, aproximando-os de um entendimento completo do mercado e sendo
capazes de atuar como a voz do cliente. Ninguém usará cada métrica em todas as
situações. No entanto, as métricas serão diferentes se sua equipe tiver uma boa
base de dados de mercado, mas precisa se concentrar mais na
priorização e na conscientização do problema para o desenvolvimento, as vendas
e marketing.
Não se esqueça, se você pretende
executar seu produto como um negócio, sua equipe deve aprender a conectar os
pontos. Essas métricas ajudarão a incentivar sua equipe a pensar sobre o que
precisa ser feito para gerar receita.
Pense nisso.
Sergio Mansilha
