A expansão da segurança privada – Parte II

A partir do pós-guerra abriram-se novas frentes para o desenvolvimento da indústria de segurança. 

De uma forma geral, as principais causas dessa expansão foram o incentivo econômico e o espaço legal para o policiamento corporativo, entre os quais o surgimento e a disseminação das “propriedades privadas em massa”, também chamadas de espaços semi-públicos; do aumento do crime e da sensação de insegurança; e outros fatores inerentes a esses, como a pressão das companhias de seguros sobre seus clientes para a contratação de serviços especializados de proteção. 

Se por um lado houve uma série de incentivos para a emancipação desse mercado, por outro o contexto para tal emancipação foi possibilitado por mudanças importantes na consciência política, que tornaram possíveis, na esfera da segurança, criar um sistema integrado, público e privado, entre as atividades do Estado e os “avalistas corporativos da paz”. 

Essas mudanças foram mais nítidas nos Estados Unidos, onde alguns estudos, elaborados pelo departamento de justiça do país, desafiaram as concepções vigentes as quais tendiam a ver as polícias corporativas como “exércitos privados”. 

Entre os estudos que tiveram maior influência nessa direção destaca-se o relatório feito pela RAND Corporation, um exame do policiamento que compreende os serviços privados de segurança sob a lógica industrial, deslocando a idéia do policiamento como uma questão de política e soberania para um tema de economia e eficiência. 

Tendo como pano de fundo a industrialização e a rápida emancipação do policiamento privado vista no desenvolvimento acelerado dos contratos de segurança, o relatório RAND mudou os termos do debate que era pautado pela visão da centralização, transformando conceitualmente os guardas privados em um “parceiro júnior” dos serviços públicos, cujas principais funções (prevenção do crime, fornecimento de segurança contra perdas por acidentes e por falhas técnicas e controle do acesso e da atuação de empregados em propriedades privadas) seriam atividades complementares às de seu “parceiro sênior”, liberando o Estado dos custos resultantes de atividades que fugiam ao escopo e às possibilidades dos recursos destinados às polícias públicas. 

Nessa visão, não haveria motivos para uma preocupação mais detida sobre os serviços privados de policiamento, uma vez que, ao contrário de constituir uma ameaça, eles estavam auxiliando na tarefa de garantir segurança para o conjunto da sociedade. Em seguida, nos anos 80, outro relatório encomendado pelo Departamento de Justiça dos Estados Unidos e produzido pela Hallcrest Corporation (Cunningham e Taylor, 1985) é desenvolvido no intuito de avaliar a década seguinte àquela relatada pelo estudo desenvolvido pelo relatório RAND. 

Esse novo estudo vai mais longe do que o relatório RAND, desenvolvendo e ampliando o argumento de que não havia diferenças significativas, na prática, entre o que as polícias privadas e públicas faziam. Os serviços de policiamento privado passam a serem considerados como parte da luta contra o crime, tornando-se “parceiros em pé de igualdade” das forças públicas, para além de suas funções de autodefesa e proteção. Além disso, os consultores da Hallcrest Cunningham e Taylor recomendavam em seu relatório o compartilhamento, as parcerias e a troca de experiências e de informações entre ambas as polícias. Com o êxito dessas colocações amenizam-se as críticas sobre as polícias privadas, desobstruindo de vez o caminho para seu desenvolvimento sem perturbações, levando o volume desse setor de serviços a atingir números significativos. 

Nos Estados Unidos, por exemplo, o número de pessoas empregadas na indústria de segurança saltou de 300 mil em 1969 para 1,5 milhões em 1995. Atualmente, os guardas particulares já ultrapassaram em quase 4 vezes o número de policiais no país, e em duas vezes no Canadá. Essa expansão da oferta e da procura pelos serviços privados de proteção, que se consolida pela ampliação do próprio conceito de policiamento, também está presente atualmente na maior parte dos países democráticos, mesmo naqueles que têm uma tradição política que privilegia a soberania do Estado e do direito público (como França, Portugal e Espanha), em que o desenvolvimento dessa indústria foi significativamente menor. 

Foi identificado números semelhantes aos norte-americanos e canadenses em diversos países europeus, tanto do Oeste quanto do Leste. A mesma tendência pode ser observada em outras regiões, como na Austrália, no Japão e na África do Sul, a partir dos estudos existentes. Além do grande número de vigilantes atuando nas empresas, bairros residenciais e condomínios, o setor está se tornando cada vez mais sofisticado em processos de formação e treinamento, bem como no desenvolvimento de novos equipamentos eletrônicos de vigilância. Continua... 

Por. André Zanetic 

Em colaboração. Sergio Mansilha

A expansão da segurança privada – Parte I

De acordo com a literatura internacional especializada sobre o tema, os serviços de segurança privada passaram a se expandir aceleradamente no mundo (ou ao menos nas democracias desenvolvidas ou em desenvolvimento, onde os dados são mais acessíveis) a partir dos anos 60, estimuladas por mudanças importantes nas dinâmicas sociais dessas sociedades, em especial nos grandes centros urbanos. 

É possível identificar dois processos políticos que orientam as concepções teóricas sobre a indústria da segurança: o primeiro diz respeito à centralização do poder político no âmbito da consolidação do Estado-Nação e o segundo, ao avanço do liberalismo como doutrina econômica hegemônica, que abre caminhos para esse movimento de expansão dos serviços privados de segurança. 

Historicamente, podemos observar que a concentração dos serviços de segurança nas mãos do Estado é marcada pela passagem da responsabilidade pelo policiamento para as forças públicas, em meados do século XIX. Até então, diversas formas de organizações destinadas a oferecer segurança são encontradas, desde as polícias helênicas da Antiguidade, pouco coordenadas e profissionalizadas, ou as grandes administrações policiais públicas da República romana, até as polícias de bases locais e comunitárias que se desenvolveram em diversos países europeus durante a Idade Média e permaneceram até os séculos XVIII e XIX. 

Muitas organizações privadas também coexistiram com essas últimas, em forma de grupos e milícias privadas, para fazer a vigilância dos burgos e das colheitas, acompanharem as caravanas com o objetivo de proteger o rei e os senhores feudais de investidas criminosas, protegerem mercadorias e propriedades ou para recuperar produtos e bens roubados. Com o novo contexto da centralização da polícia, ganhou força a concepção de que a existência das polícias privadas traria sérias conseqüências para a paz e os direitos civis. A polícia pública passa a ser identificada diretamente com o interesse público e a polícia privada como desacordo com o interesse público. 

Além da proteção dos cidadãos, essa centralização passou a absorver a defesa das corporações, impedindo assim a proliferação da demanda por polícias privadas, sobrando como únicas funções aceitáveis os serviços de autodefesa e autoajuda, compreendidas como direitos humanos fundamentais (ou seja, guardas que auxiliavam, de forma bem limitada, as entidades a proteger a vida e a propriedade). 

Cristaliza-se, assim, a concepção do policiamento público como “legítimo” e policiamento privado como “perigoso”. O estabelecimento da Nova Polícia, criada em Londres em 1829, significa simbolicamente uma mudança decisiva para a transferência de funções em direção à centralização da polícia nas mãos do Estado, e a partir daí o policiamento privado se reduz até os anos 1950. Essa centralização do policiamento se desenvolveu de forma gradual e não ocorreu uniformemente. 

Na França, por exemplo, esse processo ocorreu muito antes, no século XVII, enquanto na Rússia até o início do século XX essa função era dividida entre o governo e os proprietários de terra. Mesmo com o recrudescimento gradual até meados do século XX, nos Estados Unidos é mais evidente o fato das polícias privadas nunca terem efetivamente deixado de existir. A exemplo do que estava ocorrendo na Inglaterra, os Departamentos de Polícias estaduais começaram a surgir no final do século XVIII, consolidando-se durante o século XIX. 

No entanto, a corrupção e o treinamento precário dos agentes, incapazes de atender a demanda cada vez maior por segurança nas grandes cidades (onde a industrialização se acelerava) e também fora delas, principalmente nas estradas de ferro e outras rotas de mercadorias, levaram ao surgimento das primeiras grandes empresas de segurança. Em 1855 Allan Pinkerton, um detetive de Chicago, cria a Pinkerton´s National Detetive Agents, atualmente uma das maiores companhias mundiais de serviços privados de segurança, que no início era voltada especificamente para a proteção das cargas transportadas nas estradas do país. 

Em 1859 surge a Brinks Incorporated, que começa a fazer transporte de valores em 1891, posteriormente se expandindo para o mundo inteiro. Nesse mesmo período, passa a ocorrer uma procura significativa pelas empresas de segurança, sobretudo voltada à contenção de conflitos laborais que permaneceu até por volta de 1930. Continua... 

Por. André Zanetic 

Em colaboração. Sergio Mansilha

Integração de colaboradores

Por incrível que pareça algumas empresas, e não pense que são somente aquelas pequenas, não possuem um programa estruturado de integração. Quando falamos em integração, neste texto, deve-se ficar bem claro de que se trata da recepção do novo colaborador à empresa. 

Ou seja, a integração de novos funcionários, tendo em vista a preocupação com a sua inserção em um novo contexto ou, melhor ainda, auxiliá-lo na descoberta de um mundo desconhecido.

Este mundo está repleto de novas filosofias, culturas, normas, direitos e deveres, portanto nada melhor do que no primeiro dia ou mesmo até antes do ingresso a empresa realizar um treinamento com todos os futuros colaboradores, treinamento este de fundamental importância para o desenvolvimento do novo funcionário. O melhor momento de se realizar a integração é o primeiro dia de trabalho, pois o funcionário já faz parte do quadro. Além disso, a empresa não correrá riscos caso ocorra algum tipo de acidente: quedas, torções, fraturas, cortes ou ainda problemas mais graves. 

Muitas organizações optam em realizar esse treinamento durante o processo de admissão, considerando o candidato como visitante. Porém dependendo do ramo de atividade e do grau de risco da empresa, torna-se muito perigoso, propiciando tanto para o futuro funcionário quanto para a empresa vulnerabilidade a acidentes imprevistos. É claro que a chance desses acontecimentos ocorrer é mínima, porém existe. Como ponto de partida tem a elaboração de um manual de integração. Um livro ou uma apostila - seu formato irá variar de acordo com a necessidade e a disponibilidade da empresa em confeccionar o material - que trará todas as informações necessárias para minimizar o impacto da descoberta e da inserção em um novo mundo. 

O que demanda maior tempo e muita dedicação é a definição de quais assuntos e de que maneira (linguagem) esse serão abordado no manual. Como dica busque dentro da organização os departamentos considerados principais e que possuem maior rotatividade do número de vagas, pois esses poderão fornecer informações importantíssimas para a confecção do manual. Já é de conhecimento de todos que devemos disponibilizar no manual a missão, a visão, os valores, a história, os serviços, os clientes, enfim toda informação para que se possa conhecer a empresa. Informações do tipo: benefícios, regras de conduta, direitos, deveres e noções de segurança no trabalho também devem constar, para que possamos amenizar e, pensando positivamente, evitar possíveis acidentes no ambiente organizacional. 

É valioso também colocar, no manual, mensagens de motivação no final e no início, uma palavra positiva e de boas-vindas do diretor, superintendente, fundador, ou seja, o representante mais significativo da empresa. Não se deve jamais esquecer de, no momento da entrega do manual, solicitar uma assinatura do treinando (funcionário) para que a empresa possa ter mais uma confirmação da realização da integração e do comprometimento assumidas pelo novo funcionário no cumprimento das normas existentes e expostas no manual. Se analisarmos juridicamente, a partir do momento em que for concluída a confecção do manual, poderemos incluir uma cláusula no contrato de trabalho do funcionário informando as regras, as normas, os direitos e os deveres. 

Essas informações formam um adendo ao contrato de trabalho, a fim de que seja reconhecido o recibo de entrega do manual, caso futuramente a empresa necessite de provas em uma reclamação trabalhista ou mesmo para exigir determinadas atitudes e posturas dos funcionários. Mas cuidado para que o treinamento de integração seja realizado no início de suas tarefas, pois caso aconteça alguns dias após o seu ingresso, o novo funcionário já poderá estar "contaminado" com alguns vícios que a empresa deseja eliminar e, principalmente ter recebido orientações e informações errôneas por parte de outros funcionários que não conhecem o assunto e não passaram por uma integração. É importantíssimo fazer uma lista de presença dos participantes, bem como realizar uma re-integração com todos da empresa. 

Pode-se chamar também de reciclagem para que todos os funcionários saibam corretamente seus direitos e deveres. Existem outras inúmeras formas e maneiras de se confeccionar um manual. Cabe a cada gestor de RH, junto com a empresa, definir a melhor alternativa. Na realização da integração existem também variações, que também levar o novo funcionário a conhecer todos os outros departamentos da empresa como, por exemplo, a exibição de um filme institucional, apresentação de modelos para manuseio dos produtos que a empresa trabalha, entre outras. Vale ressaltar que não existe um modelo único, uma receita para confeccionar um manual ou para treinar os funcionários. 

Há exemplos que necessitam de adaptações de acordo com a cultura de cada empresa. Mas cuidado para que no decorrer dos dias, meses e anos a integração não caia no esquecimento e no descaso de quem irá realizá-la, pois com certeza o treinador, conhece tudo ou quase tudo e quem está ingressando estará descobrindo um novo mundo.

Com isso, a equipe de Recursos Humanos e a empresa podem demonstrar para todos inclusive para a sociedade e para o mercado repleto de candidatos qualificados que buscam uma recolocação - a sua preocupação em integrar as pessoas e amenizar o "trauma" do primeiro dia de trabalho. 

Em suma todos os envolvidos ganham, pois funcionários treinados e conscientes produzem com mais qualidade, agilidade e motivação.

Sergio Mansilha

O Pedagogo Empresarial na educação e treinamento.

O Pedagogo Empresarial pode ser visto como uma empresa à parte que presta serviços aos outros departamentos e setores de uma organização, cabe a ele como gerente-educador a organização, o planejamento, o acompanhamento e a avaliação dos projetos educativos que visem o desenvolvimento dos recursos humanos e consequentemente o crescimento da instituição. 

Esse espaço para a educação na empresa constitui hoje um diferencial estratégico a qualidade total e um item indispensável para contratação de serviços por parte de medias e grandes empresas.

Qual o papel desse “gerente-educador” :

1 – Estabelecimento e controle do sistema de desenvolvimento de recursos
      humanos de toda a empresa.
a)Compreensão das políticas de recursos humanos da alta administração.
b)Preparação do plano e programa do sistema de desenvolvimento de recursos humanos.
c)Identificação das responsabilidades dos gerentes e chefes pelo desenvolvimento de seus     subordinados.
d)Organização do sistema de educação empresarial.
e)Estabelecimento do padrão de sistema de educação na empresa.
f) Estimativa do orçamento para educação e treinamento.
g)Estimativa do plano de longo e médio prazo do desenvolvimento de carreiras.
h)Avaliação e acompanhamento do plano de treinamento estabelecido por cada gerente o      chefe.

2 – Identificação das necessidades de educação e treinamento para os recursos humanos.
a) Identificação dos pontos fracos ou necessidades educacionais com base
     na política da alta administração, situação e pontos fracos de cada
     unidade gerencial e analise de tendência técnica e tecnológica.
b) Priorização das necessidades acima identificadas com base na
    criticalidade, emergência e analise entre os vários departamentos.
c) Estabelecimento do plano de implementação, incluindo seleção de
    participantes, seleção de instrutores, duração, orçamento e metas.

3 – Assessoria e aconselhamento as unidades gerenciais.
a)Fornecimento a cada unidade gerencial dos procedimentos, ferramentas e métodos da        educação empresarial e seu treinamento.
b)Assessoria na implementação do treinamento para melhorar sua eficácia.
c)Fornecimento de material educacional para o treinamento.
d)Assessoria na implementação da educação no local de trabalho.

4 – Estabelecimento e implementação do programa de educação empresarial. 
a)Estabelecimento de programa de educação em sala de aula dentro da
   empresa por nível, habilidade, técnica, tecnologia e gerencia.
b)Estabelecimento de um programa de participação em cursos
   organizados por organizações externas.
c)Estabelecimento de um programa de longo e médio prazos para os
   Itens acima.

5 – Estabelecimento, apoio e providencias ao conceito de autodesenvolvimento
      entre os colaboradores.
a)Condução de campanhas sobre a necessidade de que todos os
   colaboradores participem do programa de autodesenvolvimento.
b)Avaliação da situação atual e tendências para desenvolvimentos
   futuros.

Caro amigo (a).

Uma sociedade saudável depende de uma organização saudável, essa que desenvolve uma cultura de participação e criatividade, criando as condições para que o ser humano realize o seu trabalho com felicidade num ambiente harmonioso. O lucro e a conseqüência desses fatores com uma visão ampla na linha da educação empresarial.


Sergio Mansilha