É notório que para entregar uma experiência ótima e coesa, democratizar a centralidade no cliente é essencial, pois os Times de e-commerce e logística precisam estar alinhadas em torno do mesmo objetivo. Então devemos usar o ciclo de vida do cliente para impulsionar a transformação digital e quebrar silos, mantendo a experiência do cliente no centro da sua estratégia de uma maneira sólida.
Muita atenção, para alcançar esse objetivo, os Times de liderança sênior precisam envolver cada pessoa e função em suas organizações em torno da experiência do cliente e garantir que a centralidade no cliente seja um pilar central de suas iniciativas estratégicas e na sua operacionalidade.
Nessa trajetória a maioria dos profissionais está familiarizado com o ciclo de vida do cliente, mas quão próximo ele se alinha com a jornada do cliente?
Vejam só, ao trabalhar com o ciclo de vida do cliente estrategicamente, ele deve ser tratado como uma ferramenta de criação de sentido que informa o design de processos de negócios e jornadas segmentadas do cliente com todos os seus passos.
Expondo essa tarefa, um fluxo de valor é uma maneira de definir e categorizar todas as atividades que coletivamente entregam um produto ou serviço a um cliente personalizado. De uma forma abrangente, o conceito tende a permanecer dentro do contexto do gerenciamento enxuto, mas também é importante na definição do objetivo final para usuários e clientes de projetos de transformação digital num resultado final positivo. Digo sempre, que muitos projetos de transformação digital perdem prazos ou excedem orçamentos porque priorizam a tecnologia em vez dos benefícios para os usuários finais e a experiência pretendida do cliente, que é o nosso objetivo.
Todos devemos mapear fatores críticos de sucesso nessa jornada, pois as metodologias tradicionais de experiência do cliente geralmente começam com o mapeamento da jornada do cliente, ignorando o ciclo de vida do mesmo, antes de passar para o blueprinting de serviços (plano de serviços) e design de processos de negócios formais. Entendam que embora essa seja uma maneira válida de projetar e implementar experiências do cliente, ela não considera os drivers estratégicos da organização em sua implementação.
A chave desse conceito é que os drivers estratégicos de uma organização são os principais fatores que moldam sua direção geral e processos de tomada de decisão formal. Com muita atenção, uma vez que os drivers são identificados, eles se tornam a base para formular e executar o plano da organização, o que ajuda a alinhar ações e recursos com os objetivos estratégicos abrangentes de forma geral.
Também a outro fator, uma etapa intermediária importante entre o mapeamento do ciclo de vida do cliente e o design do serviço é definir os fatores críticos de sucesso, juntamente com as áreas e funções envolvidas de maneira linear.
Uma dica, definir os fatores críticos de sucesso do ciclo de vida do cliente é um processo, começando que, o ciclo de vida do cliente é mapeado em workshops com ampla representação de todas as funções básicas. Dessa maneira, o grupo trabalha junto para identificar os fatores críticos de sucesso com base nos drivers estratégicos da organização o tempo todo.
É importante salientar que devemos refinar o ciclo de vida do cliente antes de criar projetos de serviços. Vejam que profissionais de experiência do cliente raramente têm a chance de desenvolver programas estratégicos centrados no cliente do zero para adiante. Times centrados de produtos e departamentos de marketing estão quase sempre em um ciclo de melhoria contínua e prolongada. É fato, por esse motivo, que os líderes precisam adotar metodologias de estratégia ágil que equilibrem objetivos de curto, médio e longo prazo simultaneamente em todas as partes.
Todos devemos salientar e ficar focado nas seguintes perguntas nas ações do cliente:
- O que o cliente faz?
- Quais informações ele está procurando?
- Qual é o contexto de cada ação?
- Com qual parte do nosso serviço essas ações do cliente se integram?
- Quem mais está envolvido nos bastidores e quais são os processos de suporte essenciais?
- O que podemos fazer melhor ou introduzir?
Pessoal, essas perguntas são usadas para mapear cada estágio do ciclo de vida do cliente em telas separadas e diretas. A dica aqui não é tratar isso como uma atividade de desenvolvimento de produto ou serviço, mas como uma atividade estratégica envolvendo uma ampla gama de representantes de todas as funções da organização de uma forma geral.
Observem que todos os representantes de negócios oferecerão muitas ideias e observações, que então precisam ser agrupadas em categorias significativas e correlatas. De uma forma geral, o poder estratégico dessas conversas está na capacidade de descobrir problemas sistêmicos que surgem em processos empresariais complexos e fixos. Digo sempre, que esses são problemas que qualquer departamento pode não ser capaz de diagnosticar e melhorar sozinho, isso é comum. Então, uma vez que haja um amplo nível de aceitação para a necessidade de implementar processos empresariais aprimorados, o blueprint de serviço pode começar com uma gama mais rica de entradas significativas do mundo real nesse processo duradouro.
Guardem na massa do sangue, alcançar a verdadeira centralidade no cliente requer mais do que apenas um foco nas jornadas do cliente ou iniciativas de transformação digital e tudo ao seu redor. Percebam que ao integrar o ciclo de vida do cliente em sua estratégia geral, as organizações podem alinhar seus drivers estratégicos com as operações do dia a dia de cada função, quebrar silos e alinhar os seus Times de forma conexa. Em todos os aspectos, o ciclo de vida do cliente fornece uma ferramenta poderosa para garantir que cada Time contribua para uma estratégia coesa e centrada no cliente, particularmente para aquelas empresas que operam em mercados complexos e em evolução em todo o percurso.
Então Sergio, como o ciclo de vida do cliente pode melhorar as estratégias de experiência do cliente em todos os aspectos?
Pessoal, ela oferece uma estrutura para organizações alinharem todos os Times com uma abordagem centrada no cliente em geral. De uma forma genérica, ao mapear o ciclo de vida e integrá-lo em iniciativas estratégicas, as empresas podem garantir que todas as funções trabalhem juntas para melhorar a experiência do cliente, sempre. Percebam que essa visão abrangente ajuda os Times a identificar lacunas, otimizar processos e criar valor em cada estágio da jornada do cliente e que fica sendo um processo eficaz e duradouro.
Eis a pergunta final, por que as empresas devem usar o ciclo de vida do cliente para definir fluxos de valor?
Simples e prático; isso garante que todas as atividades comerciais estejam alinhadas com as necessidades do cliente em seu projeto. Também ajuda as empresas a identificar atividades-chave que contribuem para entregar valor aos clientes, ao mesmo tempo em que dão suporte aos esforços de transformação digital de modo centralizado.
Dessa maneira, ao focar em fluxos de valor, as empresas podem melhorar a eficiência e garantir que seus processos estejam diretamente conectados aos resultados do cliente materializado.
Pense nisso.
Sergio Mansilha
