Estratégia de Comércio Digital.

O que é muito comum hoje, são inúmeras organizações que priorizam os investimentos em tecnologia, mas não conseguem resolver lacunas de capacidade mais amplas na sua estratégia de comércio digital, deixando vários espaços vagos no modelo implantado de gestão.

Pessoal, existem algumas regras fundamentais, entre elas o roteiro adaptável que é essencial. Ter uma visão e construir, emprestar ou comprar recursos essenciais para uma estratégia dinâmica de comércio digital é uma maneira eficaz. Sim, a gestão é primordial para as mudanças de prioridade de investimento. É dever dos CMOs concentrar-se em melhorar as capacidades de comércio digital, cruciais para o crescimento das receitas.

Digo sempre, que a estratégia holística é necessária, pois, o comércio digital bem-sucedido requer integração de pessoas, processos e tecnologia.

Todos sabemos que nos últimos anos, o sucesso do comércio digital na geração de receitas gerou maiores expectativas de retornos e investimentos. De acordo com pesquisas que passei vistas, 95% dos CMOs afirmam que aumentar os investimentos em capacidades adicionais para apoiar o comércio digital é uma prioridade para os próximos 2 anos. Realmente esses investimentos são vitais para apoiar o crescimento das receitas e o sucesso do comércio digital.

Inúmeras organizações priorizam os investimentos em tecnologia, mas não conseguem resolver lacunas de capacidade mais amplas em termos de processos e pessoas, e isso pode se tornar um desastre. Na minha orientação como consultor e mentor nesse segmento, para identificar e priorizar onde o investimento é mais necessário, os líderes de marketing digital devem trabalhar para desenvolver um roteiro que aborde lacunas holísticas de capacidades (pessoas, processos e tecnologia), a fim de apoiar o crescimento futuro do comércio eletrônico.

Vamos então descortinar a estratégia de comércio digital:

1 – Criar e conduzir uma análise de lacunas de capacidade operacional.

Então, as capacidades operacionais necessárias para permitir o comércio digital variam de acordo com a rota para o mercado (RTM), evidente, isto depende se a organização utiliza um RTM direto (por exemplo, venda através de canais de vendas próprios), um RTM indireto (por exemplo, venda através de parceiros de canais de vendas terceirizados) ou um RTM híbrido que é uma combinação dos dois.

Disto isto, vejam que o comércio digital opera isoladamente em muitas organizações, mas os líderes de marketing digital precisam de mudar esta situação, adotando uma abordagem mais holística, assim, a estratégia de comércio digital deve ser continuadamente integrada na governança e nas operações sistemáticas de cada função envolvida, independentemente do RTM alavancado.

Cito um exemplo muito comum na publicidade. As agências, ao pensar nas capacidades que devem ser consideradas fundamentais para a publicidade, a abordagem para organizações com um RTM indireto deve ser diferente daquela de um modelo de RTM direto. Para uma organização com um RTM indireto, é importante concentrar-se nas pessoas, nos processos e na tecnologia para apoiar a publicidade através das redes de mídia de varejo dos parceiros de canal. Porém, uma organização cujo comércio digital depende de RTM direto deve investir em capacidades para apoiar o marketing de desempenho para canais diretos, como compra de mídia e otimização de SEO.

Digo sempre, que os líderes de marketing devem pensar nas capacidades fundamentais exigidas numa série de disciplinas, incluindo vendas, experiência, dados e análises, logística e serviço ao cliente, a fim de identificar as capacidades de pessoas, processos e tecnologia necessárias para a sua abordagem específica de RTM.

É fundamental avaliar e documentar o status atual das habilidades pessoais, processos e tecnologia para cada capacidade RTM relevante. Identifique onde não há lacuna (verde), lacuna parcial (âmbar) ou lacuna completa (vermelho) para cada capacidade de RTM relevante, por exemplo, redes de mídia de varejo, execução de prateleira digital para RTM indireto.

2 – A importância de desenvolver um roteiro de 'construir, pedir emprestado, comprar' para resolver lacunas.

Pessoal, leva tempo para construir capacidades operacionais de comércio digital. No mundo atual, dado o ritmo acelerado das mudanças no comércio digital, isto representa um desafio. Assim, os líderes de marketing devem criar um roteiro claro que estabeleça o caminho do desenvolvimento de capacidades de curto a longo prazo. Muita atenção, pois, esta abordagem requer a identificação e priorização das maiores lacunas que devem ser abordadas primeiro, garantindo que as lacunas inicialmente selecionadas terão o maior impacto no crescimento operacional e comercial.

É importante monitorar que os líderes de marketing devem criar um roteiro claro que estabeleça o caminho do desenvolvimento de capacidades de curto a longo prazo.

Faça o seguinte, comece identificando lacunas de capacidade “obrigatórias” (alta experiência do cliente e impacto no crescimento), depois “devem ser abordadas” (alto impacto na experiência do cliente ou no crescimento) e, finalmente, “poderiam resolver” (baixo impacto na experiência do cliente e crescimento).

Em ato contínuo, determine a forma mais apropriada de abordar as lacunas priorizadas., lógico, em vez de optar pelo estabelecimento interno ou pela evolução de capacidades, determine o melhor curso de ação com base na situação.

Vamos construir internamente, o que leva tempo, mas não depende de suporte externo. Identifique e veja se a lacuna for uma capacidade “sempre ativa” de que a organização necessita a longo prazo e exigir maior investimento em pessoas, processos e tecnologias, a construção pode garantir o máximo de propriedade e conhecimento a longo prazo.

Sem receio, peça emprestado a um parceiro terceirizado, aproveitando recursos para resolver rapidamente as lacunas de capacidade, mas apenas por um período de tempo. Essa ideia permitirá que você determine se isso deve ser realizado internamente ou se deve sempre ser terceirizado para um parceiro. Atenção, se a lacuna estiver relacionada com uma capacidade emergente ou com uma área onde são necessários mais conhecimentos especializados para a resolver, o empréstimo pode acelerar o processo de resolução dessas lacunas, mas pode ser mais dispendioso. É fato, os empréstimos proporcionam flexibilidade, mas os líderes devem garantir uma saída clara para decidir se construirão ou comprarão a longo prazo.

Siga a regra, compre, contando com um parceiro como serviço para operar como uma extensão da organização onde esta não é considerada uma competência essencial. Vejam, se a lacuna não for considerada uma capacidade central “sempre ativa”, ou se for uma capacidade emergente onde é necessária uma perspectiva externa, a compra pode fornecer velocidade e flexibilidade para resolver as lacunas. Porém, é dispendioso e prejudica o controle e o conhecimento a longo prazo.

Com muita precisão, estas compensações podem então ser consideradas ao determinar a abordagem ideal para resolver a lacuna de capacidade com base nos objetivos estratégicos do comércio digital. Dessa forma, a decisão para cada capacidade é orientada pela necessidade estratégica de saber se a organização deseja priorizar o controle e os custos ou se há necessidade de avançar com velocidade e ser estrategicamente flexível.

3 – Vamos implementar o roteiro e melhorar continuamente. É fundamental que as organizações mobilizem projetos para colmatar as lacunas identificadas, cada um com um a três objetivos-alvo que serão utilizados como medida de sucesso de cada projeto. Acontece que o comércio digital muda a um ritmo rápido, tornando necessário que as organizações monitorem, avaliem e implementem continuamente, conforme necessário, para garantir que as capacidades sejam melhoradas regularmente para impulsionar a vantagem competitiva.

Enfim, a análise de lacunas, a priorização e o roteiro para a estratégia de comércio digital também precisam de ser revistos anualmente para identificar continuamente novas capacidades necessárias à medida que o comércio digital evolui.

Pense nisso.

Sergio Mansilha

A integração com sucesso das funções CMOs e CXOs.

À medida que as demandas dos consumidores vão e vêm, os diretores de marketing (CMOs) estão evoluindo para diretores de experiência do cliente (CXOs), isso já está se tornando rotineiro.

Será que isso é uma coisa boa?

Vou tentar descrever os prós e os contras da mudança de funções. Até mesmo porque, o debate sobre a transformação do CMO no CXO põe em causa os benefícios e as deficiências desta convergência.

Digo sempre, é necessário unificar um objetivo final. E também muito importante é garantir uma abordagem unificada para a satisfação do cliente e o sucesso do negócio.

Pessoal, a colaboração é fundamental. Se posicionar para colocar o cliente em primeiro lugar significa que os líderes de marketing e CX devem comunicar-se com eficácia e superar suas diferenças.

Vale ressaltar que nós, como mestres da estratégia de marca, no ciclo atual os diretores de marketing (CMOs) estão agora trocando suas coroas por bonés de coaching à medida que nos aventuramos no território da experiência do cliente. Dessa forma, à medida que o envolvimento do consumidor muda, os CMOs estão transcendendo as suas funções tradicionais para abraçar as responsabilidades dos diretores de experiência (CXOs).

Vamos fazer uma explanação entre o CMO e o CXO.

Posso falar nessa metáfora que um papel amassado se transformando em cisnes é conceitual para a transformação do CMO em CXO.

Tudo indica que esta evolução decorre do fato de a fidelidade à marca estar no cerne da experiência do cliente (CX) e do marketing. Vejam que hoje em dia, os consumidores exigem interações mais integradas e personalizadas em todos os pontos de contato da jornada do cliente, o que exige que os líderes de marketing se concentrem mais fortemente em causar impressões positivas sobre a marca.

Nem tudo é exemplar, pois o CMO e o CXO, em alguns momentos se colidem.

Eu particularmente, acredito que esta é uma mudança natural porque o marketing gera confiança e conscientização, nesse círculo a experiência do cliente garante que as promessas de marketing sejam cumpridas, até mesmo porque, se a liderança de marketing é encarregada de metas que dependem da experiência do cliente para gerar receita, é simples ver como a lacuna entre o CMO e o CXO está diminuindo rapidamente. Com tanta força os líderes de marketing trabalharão para controlar e influenciar o máximo possível da experiência de pré-compra para garantir o sucesso.

Prestem atenção, o foco principal do CMO costumava ser a criação de demanda por meio da promessa de valor, mas agora eles estão ampliando seu alcance para garantir que essas promessas sejam cumpridas, dessa maneira, esta é uma área tradicionalmente ocupada pelos líderes CX. Estes dois departamentos estão agora competindo pelo controlo da mesma experiência, o que levou a uma sobreposição significativa nas suas funções.

A pergunta principal, é se os CMOs e CXOs podem funcionar de maneira harmônica?

Na minha experiência, a fusão dessas duas posições pode parecer uma mudança natural devido ao objetivo comum de satisfazer o cliente, mas há muitos problemas a serem resolvidos ao longo do caminho. É notório que o debate sobre se os CMOs devem ou não se tornar responsáveis ​​pela experiência do cliente também é um fator em jogo.

De uma maneira superficial, parece ser uma realidade infeliz que o gerenciamento da experiência esteja sendo incorporado ao domínio do marketing. Em algumas situações acredito que isso piora a jornada do cliente.

Bem como, os CMOs preocupam-se em chamar a atenção para os produtos ou serviços de uma empresa; acima de tudo, eles desejam que os clientes estejam interessados ​​o suficiente para escolher a empresa em vez de um concorrente. Na prática isso quer dizer que para os clientes existentes, os CMOs querem aprofundar o seu relacionamento com a empresa investindo em mais produtos ou serviços.

Já de uma outra forma, os líderes CX não estão vinculados a nenhum método específico, o que eu chamo de sistema agnóstico. Vejam que em vez disso, seu objetivo é garantir que, desde o momento em que o cliente conhece a empresa até o ponto de compra, e além, sua experiência seja fácil e agradável, eles querem eliminar quaisquer problemas ou atritos ao longo da jornada do cliente.

Vou descrever uma analogia simplista para explicar melhor o que quero dizer:

Eu, comparo a diferença àquela entre um representante de uma indústria farmacêutica que se reúne com os médicos para promover o uso dos seus medicamentos, versus os próprios médicos que, com base no juramento de Hipócrates, tratarão os pacientes apenas no melhor interesse do paciente, ora, o marketing se enquadra na área de representação farmacêutica, enquanto a experiência do cliente se enquadra na categoria médica, é lógico.

Já a favor da fusão, tenho um argumento positivo, vamos acreditar que os CMOs ao se tornarem CXOs é uma mudança positiva, e que acabará por beneficiar o cliente em geral.

É possível que a nova fusão entre o CMO e o CXO esteja melhorando a jornada do cliente?

Vamos subjugar que os profissionais de marketing estão focados em compreender seus clientes. Assim, eles têm os dados, as ferramentas e a compreensão em primeira mão do que as pessoas estão fazendo e por que, como um impulsionador para atingir suas metas de fatia de receita. Vejam, se as organizações tiverem a visão de conectar essas duas funções, a liderança de marketing será capaz de aplicar esse entendimento além das oportunidades de pré-venda e venda cruzada para todo o ciclo de fidelidade.

O mais importante é trabalharmos juntos para o sucesso do cliente. Sabemos que à medida que os limites entre o marketing e a experiência do cliente se confundem, novas competências em ambas as frentes serão cruciais para o sucesso. Os Times de experiência do cliente devem melhorar sua capacidade de comunicar com eficácia o valor real do negócio com que podem contribuir.

Dessa maneira, isso inclui o valor agregado ao relacionamento com o cliente, que também inclui a redução da rotatividade e a redução dos custos associados à substituição de clientes perdidos. Isso também significa aprender a falar melhor a linguagem do alto escalão, ou seja, quantificar e comunicar as contribuições financeiras básicas e superiores que a experiência traz para sua organização.

Ao longo desse trajeto e à medida que o CX continua a sobrepor-se ao marketing, há uma necessidade crescente para que os líderes da experiência do cliente demonstrem o seu valor em termos de negócios. Reparem que o conjunto tradicional de habilidades dos profissionais de CX deve ir além da compreensão da jornada do cliente, eles também devem ter um forte conhecimento de análises de negócios e finanças.

Juntando tudo isso, também deve haver um entendimento claro entre esses dois departamentos. Eles devem aprender a compreender como o marketing impacta a experiência do cliente e vice-versa.

Uma dica, obter uma visão de túnel é fácil, mas as melhores organizações estão vendo além dos sinais de néon piscantes ou das oportunidades e dos sinais de alerta óbvios e podem começar a se aprofundar nas nuances de como a experiência do cliente e o marketing juntos podem impactar positivamente os objetivos de longo prazo da organização.

Temos então que enfrentar desafios futuros. Vamos considerar as diferenças inerentes entre o marketing e a experiência do cliente, tanto os CMOs como os CXOs enfrentaram desafios nas suas funções.

Vejo então, que um dos maiores desafios que enfrentei nessa experiência foi encontrar uma maneira de combinar o que sei sobre o cliente através do meu trabalho em primeira mão com ele, com iniciativas corporativas maiores.

Pessoal, ter a oportunidade de educar o alto escalão sobre o que está acontecendo com os clientes versus o que eles acham que a empresa deveria fazer tem sido uma das lacunas que me impediu de fazer meu melhor trabalho para determinados clientes.

Embora eu não tenha enfrentado nenhum obstáculo diretamente, eu vi muitos colegas de gerenciamento de experiência do cliente enfrentarem dificuldades nessa área.

É fato, que a maioria dos profissionais de CX tem raízes na tecnologia da informação ou no atendimento ao cliente, assim, ambos lutando para superar a percepção de serem centros de custo. Digo, que cabe aos profissionais experientes demonstrar que podemos ser um centro de lucro.

Para concluir, o fato de os CMOs assumirem cada vez mais o papel de CXO é motivado pela necessidade de criar interações contínuas e personalizadas com os clientes que conduzam à fidelidade à marca. Porém, alguns argumentam que esta convergência pode melhorar a jornada do cliente, outros acreditam que a abordagem objetiva da CX pode ser comprometida.

A certeza é que, para integrar com sucesso as funções de CMO e CX, deve haver um entendimento mútuo de como o marketing e o CX podem trabalhar juntos para satisfazer o cliente.

Pense nisso.

Sergio Mansilha

Conquistando o Marketing baseado em Contas.

Costumo dizer que o direcionamento preciso, estratégia dinâmica e insights baseados em dados são a moeda para o sucesso no marketing B2B. Evidente, esse sentimento pode parecer óbvio quando aplicado a esforços típicos de aquisição de clientes. No entanto, tem um, porém.

Mas, e quanto à reaquisição de clientes?

Sim, estamos falando sobre marketing baseado em contas (ABM).

Pessoal, isso não é um mero chavão; a função ABM é uma estratégia poderosa que pode levar suas campanhas para o próximo nível e ajudar a atingir seus objetivos. Passei vistas numa pesquisa relatando que, determinadas plataformas ao desenvolver promoções direcionadas, essas plataformas de remuneração obteve um aumento de 500% no tráfego da conta-alvo.

Então, para realmente dominar o ABM como outras marcas de sucesso, você precisa adotar alguns princípios fundamentais que o colocarão no caminho do sucesso e o manterão à frente da curva.

Abaixo, estão minhas dicas para os fundamentos do domínio do ABM.

1. Trabalhe para investir tempo em pesquisas ABM.

É de suma importância que o passo fundamental para dominar o ABM é conduzir pesquisas completas de forma consistente, ou seja, estude e refine seu perfil de cliente ideal, identifique contas de alto valor e identifique os principais tomadores de decisão nessas contas.

Nessa pesquisa que passei vistas uma empresa relata que 90% das decisões de compra são tomadas por comitês de três ou mais pessoas, dessa forma, é fundamental que você mantenha conhecimento sobre cada tomador de decisão e suas prioridades. Preste atenção, só porque uma parte do comitê-alvo é a favor de trabalhar com você, não significa que o negócio esteja fechado.

Com muita atenção, mantenha o conhecimento detalhado e atual do cliente, no qual, permite que você personalize suas campanhas de maneira eficaz. Com certeza, essa vantagem de reconhecimento pode posicioná-lo para promover melhor sua organização como o parceiro certo para esses negócios. É de praxe que uma pesquisa completa garante que você esteja direcionando os clientes certos para seu produto ou serviço.

2. É importante definir metas claras de campanha ABM.

Tenha em mente que definir metas claras e bem definidas para suas campanhas ABM é uma necessidade absoluta. É fato, que os profissionais de marketing B2B de hoje operam em um cenário dinâmico onde as expectativas do público estão evoluindo rapidamente. Digo sempre, que metas claras fornecem direção, propósito e visão para seus Times de vendas e marketing. Com muita clareza, possuir esse tipo de roteiro é crucial para orientar seus Times de vendas e marketing de forma eficaz.

Devemos entender que sem objetivos claros, seus esforços podem ficar desarticulados, levando a ineficiências e desperdício de recursos. Nessa pesquisa que já citei, ela informa que no início deste ano pelo menos 30% dos gastos anualmente pelos profissionais de marketing na compra automatizada de anúncios digitais, ou publicidade programática, na web aberta são um desperdício.

Fique certo que ao priorizar essas metas e objetivos, você não apenas prepara o terreno para uma estratégia de ABM mais eficiente, mas também garante que suas campanhas estejam focadas em alcançar os resultados desejados. Então, fornecendo direção e propósito claros, essas metas se tornam a força orientadora por trás de seus esforços de ABM, ajudando você a cultivar relacionamentos valiosos com os clientes, impulsionar o crescimento dos negócios e permanecer à frente no cenário de marketing cada vez mais competitivo.

3. Crie uma simbiose e alinhe vendas e marketing.

Essa prática é bastante comum, ou seja, a coordenação e o alinhamento eficazes entre seus Times de vendas e marketing servem como base para uma estratégia ABM bem-sucedida, bem como, a relação coordenada entre estes dois departamentos é fundamental para transmitir uma mensagem consistente e convincente ao seu público-alvo. É perceptível que o papel da documentação interna não pode ser exagerado neste contexto, pois, a documentação eficaz atua como a cola que une seus esforços de vendas e marketing. Então, ao compartilhar mensagens, metas e estratégias importantes, você cria uma experiência integrada e personalizada para suas contas-alvo. Nesse contexto, essa unidade é o que diferencia uma abordagem de marketing genérica daquela que repercute profundamente nos clientes potenciais.

A simbiose entre vendas e marketing é mais vital do que nunca no atual cenário empresarial em constante mudança, onde cada interação com um cliente potencial conta. Na minha definição, basta uma única experiência ruim para prejudicar potencialmente sua marca. Com muita força, esse alinhamento não apenas garante que seu produto ou serviço seja apresentado de forma coesa, mas também enfatiza efetivamente sua proposta de valor. Com essa notoriedade a confiança construída por meio desse alinhamento promove relacionamentos mais fortes com as empresas-alvo, aumentando suas chances de conversão.

4. Vamos recapitular e aproveitar os dados para a tomada de decisões.

Pessoal, aproveitar o poder dos dados é essencial para qualquer mestre ABM. Isso enfatiza que, para navegar com sucesso pelas complexidades do ABM, você deve direcionar seus esforços de marketing para contas de alto valor e tomadores de decisão importantes. Fique focado que os dados coletados durante a fase de pesquisa funcionam como uma bússola, levando você a descobrir tendências que se alinham ao seu perfil de cliente ideal. Assim, ao adotar uma abordagem baseada em dados, você ganha a capacidade de focar nas contas certas, tornando seus esforços mais eficientes e eficazes.

Até mesmo porque, a arte de identificar os canais de marketing mais adequados para os seus clientes B2B é parte integrante do processo. Na minha experiência, essa tática garante que seus recursos sejam alocados com sabedoria, evitando perda de tempo e esforço em canais que podem não ser importantes para o seu público-alvo. O ponto culminante desses esforços está na elaboração de uma jornada personalizada do cliente., dessa forma, sua experiência digital deve ser ajustada para atender visitantes individuais, deixando uma impressão duradoura de excelência personalizada.

Enfim, ao seguir essas etapas iniciais e cruciais que cito acima, você pode construir uma base sólida para sua estratégia de ABM, levando a um sucesso mais inteligente no marketing baseado em contas. Tenha certeza que essas etapas capacitam sua organização a direcionar as contas certas, definir objetivos claros, garantir o alinhamento do seu Time e tomar decisões baseadas em dados para ajudar a atingir suas metas.

Pense nisso.

Sergio Mansilha

Abraçando nuances e empatia entre Mídia e Relações Públicas.

De fato, à medida que a era digital nos impulsiona, a linha entre a mídia e as relações públicas continua a se confundir.

Pessoal, as histórias que ouvimos, lemos e vivenciamos serão cada vez mais o resultado de sinergias entre esses dois domínios, pactuando com o zelo partilhado como luz orientadora, o coração da narrativa pode tornar-se um farol para ambas as indústrias, anunciando uma era de narrativas mais autênticas, impactantes e unificadas no conjunto de ideias.

Costumo dizer que no vasto e intrincado domínio da comunicação, os meios de comunicação e as relações públicas (RP) constituem pilares, cada um com a sua voz única, o poderoso desejo de contar histórias que ressoam profundamente nos seus públicos. Essa narrativa com este compromisso partilhado é um testemunho da antiga tradição de contar histórias, uma forma de arte que moldou a história, as emoções e as aspirações humanas.

É fato que no centro da indústria dos meios de comunicação social, os jornalistas atuam como guardiões da verdade. De que forma; eles vasculham o ruído dos acontecimentos cotidianos, em busca de histórias que possam informar, inspirar e, às vezes, até encantar a população. Sua profissão não consiste apenas em relatar fatos; é uma rede intrincada de apresentação de informações de maneiras que não apenas esclarecem, mas também envolvem. De uma forma simplória, cada peça, cada relatório, cada recurso que eles criam é movido pela aspiração de fornecer contexto, evocar empatia e provocar reflexão.

De uma certa forma o mundo das relações públicas é semelhante à arte de um escultor. Vejam só, os profissionais de RP não apenas transmitem informações; eles moldam isso. É notório que sua missão é criar narrativas estratégicas que fundamentam perfeitamente os valores, visões e missões de uma marca com as emoções, crenças e percepções do público em vez de apenas transmitir mensagens, criam histórias que fundem a essência de uma marca com o pulso da sociedade. Contribuindo dessa forma, eles oferecem uma história unificada, que ressoa tanto com a identidade da empresa quanto com os corações de seu público. No meu parecer, o papel da indústria da comunicação foi além das relações com a mídia e tornou-se um alcance multiespecializado. O que se verifica hoje é que a função moderna é ágil, multidisciplinar e orientada por insights. Nos dias atuais, o Time de comunicação participa das discussões da diretoria.

Contribuindo com essa apreciação mútua pela narrativa, embora ancorada em diferentes metodologias e resultados, cria uma ligação profunda entre os meios de comunicação e as relações públicas. Diante disso, a paixão entrelaçada é mais do que apenas uma coincidência; é um convite, ou seja, um convite para que estes dois mundos reconheçam as semelhanças nas suas buscas, vejam a beleza no seu amor partilhado por contar histórias e embarquem numa viagem de colaboração. De uma maneira unificada, em vez de trabalhar em silos, existe um imenso potencial de admiração, compreensão e parceria mútuas.

Dessa forma, à medida que a era digital nos impulsiona, a linha entre a mídia e as relações públicas continua a se confundir. Isso acontecendo, as histórias que ouvimos, lemos e vivenciamos serão cada vez mais o resultado de sinergias entre esses dois domínios. Atribuindo esse cotidiano e com o zelo partilhado como luz orientadora, o coração da narrativa pode tornar-se um farol para ambas as indústrias, anunciando uma era de narrativas mais autênticas, impactantes e unificadas.

Pessoal, as organizações utilizam uma variedade de canais de comunicação, incluindo mídias sociais e agências de notícias profissionais, para alcançar seu público. Como tudo aconteceu muito rápido com a revolução digital, as fronteiras tradicionais entre os meios de comunicação social e as relações públicas (RP) estão cada vez mais confusas. Nesse parâmetro que ambos os setores navegam no vasto e complexo cenário das redes sociais, há uma necessidade premente de transcender a concorrência e abraçar a colaboração. Com força ao unificar os seus conhecimentos, podem cocriar narrativas digitais que não só alcançam um público mais vasto, mas também ressoam profundamente, garantindo que o seu conteúdo permanece impactante e relevante num ambiente digital em rápida evolução.

Digo sempre, que as marcas, tal como os indivíduos, estão sempre conscientes da sua reputação, dessa forma, a indústria das relações públicas permanece vigilante quanto à sua posição no meio mais amplo da comunicação. Notar os mesmos apenas como engenheiros narrativos é uma redundância. É notório que os meios de comunicação social, enquanto formadores de opinião influentes, podem desempenhar um papel fundamental, não só reconhecendo, mas também elevando as contribuições inestimáveis da indústria das relações públicas.

Enfim, cada setor tem seu espectro; pode haver momentos em que as propostas de relações públicas se desviam do curso, mas pintar toda a fraternidade com um golpe singular é um desserviço. Entretanto, os profissionais de RP muitas vezes navegam em sugestões de mídia que divergem da visão de seus clientes. Vale ressaltar que essa jornada compartilhada deve cultivar a compreensão mútua, incentivando o discernimento e a graça nas interações.

Deixo minha narrativa com bastante clareza, a mídia e as relações públicas não são protagonistas de uma antiga saga de rivalidade, sim, eles são, em essência, contadores de histórias colaborativos, cada um tecendo fios em uma grande tapeçaria de comunicação. Com certa rapidez à medida que avançamos, é imperativo abandonar preconceitos antiquados e defender um futuro de colaboração coesa.

É imperativo que nesse domínio ilimitado da comunicação, a unidade seja a pedra de toque de narrativas sem paralelo.

Pense nisso.

Sergio Mansilha