Para voce !

O reconhecimento profissional

Tenho presenciado alguns clientes (empresas), frequentemente oferecendo vários benefícios e incentivos aos seus colaboradores. Podemos destacar como os mais utilizados: tíquete, vale-supermercado, seguro-educação, bolsas de estudo, cursos de idiomas, instrução dos filhos, reembolso para cursos de graduação, pós-graduação e MBA, plano de saúde e odontológico, etc.. 

Claro que todos esses benefícios e incentivos são importantes e ajudam consideravelmente nos resultados financeiro do profissional, uma vez que se uma empresa oferece, por exemplo, plano de saúde extensível aos dependentes e bolsa de estudos, isso representa um adicional próximo a três salários mínimos em seus rendimentos mensais.

Há, entretanto, incontáveis empresas que acreditam que oferecer condições financeiras atrativas seja suficiente para manter seus profissionais e obter melhores resultados. O reconhecimento pelos projetos, produtividade e ações realizados pela e na empresa são fatores motivacionais importantíssimos que potencializam a satisfação dos profissionais e não geram qualquer ônus adicional à organização, no entanto, normalmente essa prática não é utilizada. 

Não é difícil encontrarmos altos executivos, com excelente remuneração, que quando questionados sobre o trabalho, se gostam do que fazem ou o que têm realizado, comenta, de forma frustrada sobre suas atividades. Sentem-se frustrados não pelo insucesso em seus resultados, mas por serem tratados como profissionais que estão exercendo suas funções “simplesmente para isso”, por ser a “obrigação deles”. Estes profissionais, quando não sentem suas atividades desafiadoras ou não são reconhecidos pelo diferencial apresentado em seus resultados, mesmo recebendo excelentes remunerações e benefícios perdem a paixão pelo que fazem. 

Façamos uma rápida analogia com uma família, considerando que os pais são responsáveis pela segurança, educação e saúde dos filhos. Se eles vivem momentos de alegria, gozam de boa saúde e se destacam profissionalmente no futuro, os pais sempre falarão com muito orgulho dos resultados por eles obtidos. Não há alegria maior no mundo que falar bem dos filhos aos amigos. Contudo, se ocorrer o contrário muitos pais se sentirão culpados pelo insucesso, por possíveis ausências que causaram tal fracasso e evitarão comentar a conhecidos e familiares sobre o fato. 

Assim é a vida dos profissionais. Os resultados são como filhos criados com muito esforço e dedicação pela determinação de cada um. Se forem resultados positivos e diferenciados esses profissionais estarão motivados, sentir-se-ão mais realizados e seguros para trocar as experiências com companheiros de trabalho e seus superiores, os quais poderão utilizar como benchmarks a habilidade e sucesso por eles obtidos para incentivar os demais.

Entretanto, quando tal resultado simplesmente é ignorado e em momento algum o profissional se sente valorizado por suas ações extras e resultados diferenciados, este passa então a buscar novos horizontes, focados em seu reconhecimento pessoal e ampliação de sua autoestima. Com certeza em sua empresa há excelentes profissionais que neste momento talvez estejam sentindo falta de um simples “parabéns”. 

O sucesso não é feito apenas de vitórias, mas de aprendizados, inovações e iniciativas. Dê feedback  valorize sua equipe, reconheça os esforços, as vitórias, os empenhos, as iniciativas e principalmente, valorize o ser humano que possui sentimentos, família, desejos e metas pessoais.

Conheça sua equipe, aproxime-se, envolva-se. Com certeza, a partir do momento que os colaboradores forem tratados como parte importante de um todo e não mais como simples grãos de areia na praia, trarão maiores resultados e terão orgulho de seu local de trabalho e da empresa que representam.

Sergio Mansilha

Inteligência emocional

Quantas vezes vimos o mesmo “quadro”. 

O sujeito que se dedica, investe em seu trabalho por horas e anos a fio e, em um momento de raiva(descontrole), coloca tudo a perder. 

Sei que somos desafiados diariamente e que o stress também nos acompanha neste processo, mas está comprovado através de estudos realizados, que o perfil do profissional de sucesso revela o sujeito capaz de ter a habilidade de ir além do racional. Obter um bom relacionamento com os companheiros de trabalho com capacidade de ouvir, expressar seus sentimentos falando de forma clara, percebendo o outro e suas emoções, sem excluir ninguém, evitando assim, rompantes de raiva e discórdia em grupo, revelam características deste profissional bem sucedido. 

É preciso conhecimento na sua área de atuação, mas saber lidar com as próprias emoções e com a do outro é preponderante neste processo. Através de pesquisas realizadas, sabe-se que questões emocionais repercutem na cognição e que quando, funcionários trabalham em harmonia, a produtividade aumenta. Hoje, ter equilíbrio emocional também é uma questão de lucro; lucra-se nas relações e também no “bolso”. Hoje, as empresas em alta no mercado já estão investindo neste processo que vai muito além da produtividade; a psicologia, o coaching clinico e a consultoria em empresas são exemplos disso. 

O cotidiano da vida pessoal e profissional de cada pessoa inserida em um grupo, conta muito e estes recebem o impacto direto dos valores, sentimentos e preferências individuais de cada um. O grupo cria sua própria identidade, elege um líder e projeta no grupo questões inconscientes provenientes da família. Pessoas com problemas de relacionamento no ambiente de trabalho já trazem esta “bagagem” de casa. O trabalho é um reflexo deste universo interior e familiar; não tem como escapar disso, o dia a dia é revelador e as pessoas sempre acaba mostrando quem realmente são. 

Saiba que emoção e razão nem sempre andam juntas e que instabilidade emocional interfere diretamente nas decisões; e a vida é essencialmente feita de decisões. Harmonia e felicidade geram criatividade e o mercado precisa constantemente criar. 

Conclui-se então que mesmo que a tecnologia tenha avançado nada substitui o afeto, o bom humor e o prazer de realizar algo com flexibilidade e inventividade. 

O homem pode criar tudo, mas se não colocar “alma no negócio”, perde sua própria criação e a si mesmo. 

Sergio Mansilha

A importância da qualidade de vida no trabalho

Qualidade de vida no trabalho é um conjunto de ações de uma instituição que envolve diagnóstico e implantação de melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais dentro e fora do ambiente de trabalho, visando propiciar condições plenas de desenvolvimento humano para e durante a realização do seu trabalho. (Fernandes & Gutierrez, 1998).

Já é notório em algumas empresas que presto serviços de consultoria nos dias atuais, que a melhoria das condições de vida e da saúde tem sido um tema de crescente importância, já que impacta indireta ou diretamente a produtividade das pessoas, e os resultados obtidos pelas organizações. Esse tema tem sido discutido dentro da denominação de qualidade de vida no trabalho. Embora haja um limite sutil entre as questões de trabalho e de vida na família e na comunidade, ambos tratam de questões relacionadas a promover e assegurar a qualidade do bem-estar geral do ser humano. Por isso, tão importante quanto às condições de vida das comunidades são as práticas desenvolvidas pelas empresas, já que é nas empresas que o ser humano desenvolve uma parte muito significativa de sua vida: o trabalho.

No aspecto prático da qualidade de vida no trabalho, são muitas as ferramentas e metodologias que visam criar e manter um ambiente de trabalho seguro, saudável e agradável. O processo de Qualidade de Vida é alinhado com o processo da Qualidade Total, e tem o objetivo de proporcionar aos funcionários o gerenciamento de sua saúde e estilo de vida, condições de bem estar pessoal e profissional, melhoria dos relacionamentos interpessoais, visando o equilíbrio entre mente e corpo, desenvolver de forma pró ativa a melhoria da satisfação com o trabalho, melhoria das práticas de saúde e redução de riscos. 

No quesito educação e treinamento, questões que contribuem de forma indireta para a qualidade de vida dos funcionários na medida em que permitem seu desenvolvimento pessoal, são avaliados: desempenho real do período, análise de desempenho no trabalho comparada com a análise dos requisitos do cargo e as metas e planos pessoais e profissionais, avaliações de desempenho dos funcionários, comitês de avaliação de treinamento. Ou seja, a área de treinamento é dividida em quatro áreas, com a finalidade de acompanhar os resultados obtidos pelos conhecimentos e habilidades recém-adquiridas pelos profissionais. 

Além disso, a empresa deve utilizar indicadores de resultados específicos dos programas de saúde e bem estar no trabalho: 

Manutenção de níveis adequados de absenteísmo; 
Rotatividade, colesterol, pressão arterial, diabetes dos funcionários; exames pré admissionais, comparados com exames periódicos, de mudança de função, de retorno ao trabalho e demissionais; 
Pesquisas de clima organizacional; 
Pesquisas sobre o perfil do cliente interno; 

Pesquisas de satisfação pessoal, estratificadas segundo os seguintes fatores de satisfação:

Imagem da empresa para o funcionário; 
Reconhecimento pelas outras pessoas e áreas; 
Percepção do compromisso com a qualidade; 
Clareza dos objetivos organizacionais; 
Ambiente físico de trabalho na empresa; 
Integração e comunicação entre pessoas; 
Práticas de gestão de pessoas; 
Estilo gerencial; 
Reconhecimento profissional; 
Clima organizacional – vitalidade; e, por fim, a satisfação em trabalhar na empresa.

Assim defino, que há recursos metodológicos para se avaliar resultados dos programas de qualidade de vida no trabalho, inclusive os específicos de gestão de pessoas e os desenvolvidos a partir de programas de qualidade e produtividade. 

No entanto, há necessidade de maior divulgação de métodos, indicadores e ferramentas, gerando práticas e valores efetivos de resultados de gestão alinhados às estratégias empresariais e às condições de vida no trabalho.

Sergio Mansilha

Gestores X Área de Recursos Humanos

Em pleno século 21, ainda existem empresas cujos executivos não sabem quem são os reais responsáveis pela gestão de seu capital humano, além de tratá-lo como custo e não como ativo. 

Os responsáveis pela gestão de pessoas numa organização são os gestores, e não a área de RH. E, ao contrário do que possa parecer, não digo que a área tem atribuições menos importantes do que cuidar das pessoas. Ao contrário: defendo-a como maior do que isso, uma área estratégica que deve ser parceira de negócios dentro da organização.

Fala-se muito em escassez de talentos. Talentos existem; temos de saber como identificá-los e desenvolvê-los. Em minha vida profissional, me deparei várias vezes com organizações cujos gestores diziam que precisavam de pessoas com novos perfis para fazer frente aos novos desafios; algumas vezes, as pessoas estavam dentro da organização, escondidas atrás da incompetência de seus gestores. Temos, sim, ambientes inibidores da dinâmica organizacional e redutores da capacidade de atração e desenvolvimento de gente. Para ter profissionais motivados, produtivos e fidelizados, é necessário ter uma cultura organizacional que valorize as pessoas.   

Se o CEO adotar atitude proativa com respeito à gestão de pessoal, caberá à área de RH ser a consciência crítica instalada dentro da organização, com coragem e iniciativa para colocar o assunto na agenda dos executivos. E caberá aos executivos serem os verdadeiros gestores de gente. Se o CEO não tiver essa atitude, o dirigente de uma área de recursos humanos pode insistir em mudar o status quo de baixo para cima, mas vai frustrar-se com o tempo; o melhor nesses casos seria buscar alternativa no mercado de trabalho — em outra organização. Sem o envolvimento e a atitude correta do CEO, nada feito.   

Muitas universidades formam líderes sem ensi­ná-los a gerir pessoas. No currículo de grande número de escolas de administração há vários semestres de matérias relacionadas à gestão financeira, vendas e tantas outras, mas apenas um dedicado à gestão de gente; os demais cursos raramente fazem menção à gestão de pessoas. As escolas de psicologia, de onde sai grande número de profissionais que trabalharão em áreas de RH, limitam-se a aspectos psicológicos. Sabemos que a inteligência artificial evolui, robôs desempenham o papel de pessoas, fábricas se automatizam, mas nada substitui o verdadeiro motor que dá vida às empresas: gente! 

É necessário ter em cada posição, de liderança ou de chão de fábrica, indivíduos com o perfil adequado a cada uma delas; é preciso capacitá-los e motivá-los para exercer suas atividades com empenho e alto desempenho, individualmente ou em equipes. Funções diferentes requerem perfis específicos. Indivíduos de diferentes gerações podem necessitar de motivações igualmente diversas; integrar baby boomers, Xs e Ys é um dos desafios a serem vencidos pelos gestores.   

Gerir gente eficazmente é saber definir as necessidades de pessoal, saber atrair, contratar, reter, motivar, avaliar desempenho, desenvolver, remunerar, reconhecer empenho (diferente de desempenho) e, até, saber demitir. É reconhecer que gente é o propulsor que move as empresas.

Gente é o ativo mais importante nas organizações: é o propulsor que as move e lhes dá vida. As barreiras que inibem a formação e manutenção de equipes de alto desempenho, porém, são várias:

a) Líderes que não encaram seu capital humano como ativo, influenciando a cultura da empresa e a atitude de seus gestores;

b) Despreparo dos executivos para gerir seu pessoal, não raro servindo de mal exemplo a seus subordinados;

c) Posicionamento não estratégico e falta de valorização das áreas de recursos humanos nas empresas; 

d) Não tratamento desse tema como matéria relevante nos cursos superiores.

Enfim, são mais bem-sucedidas as empresas que estabelecem um processo integrado desde a atração até a retenção, primando por estabelecer suas necessidades, contratar as pessoas mais adequadas para cada posição, desenvolvê-las e mantê-las. Todo esse processo deve ter participação intensa dos gestores, integrados com a área de RH.

Sergio Mansilha

Criando uma visão empresarial - 2 ª parte

Conduzo esse artigo de forma clara e direta os problemas que acomete empresas, que após início de sucesso, muitas das vezes sucumbe ao crescimento desordenado, onde a falta de plano estratégico, mesmo que quando elaborado prospectivamente e que contenha métricas realistas, tende a falhar, mormente por não contar com participação de toda equipe, ajudando com isto a explicar em parte o desatrelamento e insucesso do papel proposto para um dado negócio.

Pensar de maneira estratégica é a coisa mais difícil do mundo, principalmente, para quem não é dono da empresa tampouco diretor ou gerente. Em geral, os valores pessoais dos empregados têm pouco a ver com os valores escolhidos pela organização. De fato, são poucas as empresas que levam a sério a questão do plano estratégico. Somente as empresas mais consolidadas, de médio e grande porte, adotam a ferramenta como um orientador. Na maioria das vezes, elas concentram a energia nos objetivos financeiros e se esquecem das pessoas, embora se refiram a elas como talentos, o seu maior ativo. Em geral, as que adotam, o fazem por modismo, pecam na falta de disseminação dos resultados do planejamento e, acima de tudo, ignoram o plano de ação. 

Nenhum plano estratégico sobrevive à falta de plano de ação. Por experiência, posso dizer que a maioria das pessoas não se empolga com as diretrizes organizacionais. Visão, missão, valores e políticas não cabem nas mentes essencialmente operacionais, pois, de certa forma, mexem com a zona de conforto e exigem mudança de modelo mental. Uma coisa é ser o dono, outra coisa é ser um empregado comprometido com os interesses do dono. Por essa razão, a maioria conspira, reclama da empresa e considera tudo isso uma grande bobagem, afinal, boa parte delas pessoas está no cargo, mas não está na empresa, razão pela qual o compromisso com os resultados também é mínimo. 

Quando eu pergunto para as pessoas se elas conhecem a visão, a missão e os valores da empresa, menos de 10% dizem que sim. 

Por que razão isso acontece? 

Algumas prováveis respostas: a empresa não é delas; os valores não batem; elas não participaram do evento de elaboração do plano estratégico; não houve disseminação etc.

Tudo isso serve apenas para consolidar as fontes de complacência na organização e a questão ainda é crucial para muitas empresas: quem não sabe para onde vai, qualquer lugar serve. Quanto mais a empresa é favorecida pelas circunstancias econômicas, mais ela ignora isso. Quem não pensa de maneira estratégica nunca será capaz de conceber e gerir negócios por conta própria. Isso requer lidar com variáveis que vão além do conhecimento técnico e das habilidades gerenciais. 

Tem a ver com a emoção, o sonho, o idealismo, o sentido de contribuição e a vontade de querer fazer as coisas da melhor maneira possível. No papel de empreendedor, não há como não pensar no futuro do seu negócio, o que, por sua vez, exige pensamento estratégico. Seus empregados nunca farão esse papel por você se não forem estimulados a comprar parte do seu sonho, afinal, eles tem sonhos próprios. Por essa razão, eles ainda são empregados e não empreendedores. 

Parece duro, mas é difícil mobilizar as pessoas para se apaixonarem por algo que não saiu da cabeça delas. Se o seu sonho não contribui para a realização do sonho dos empregados, fica quase impossível mobilizá-los. A maioria não tem sonho algum, apenas sobrevive do sonho alheio.

Tudo isso importa em parte. O que importa de fato é a sua determinação em fazer do seu negócio uma referencia e a sua capacidade de mobilizar ou substituir rapidamente aqueles que não contribuem para o desenvolvimento do seu negócio. De acordo com Peter Drucker, empreendedores bem-sucedidos sejam qual for a sua motivação pessoal – poder, fama, dinheiro, curiosidade ou desejo de reconhecimento -, tentam criar valor e fazer uma contribuição efetiva para a sociedade. 

A única maneira de fazer isso é pensar de maneira estratégica e sonhar aquilo que todo mundo sonha, mas não tem coragem de realizar, afinal, mudar, gerar negócios, criar empregos e prosperar requer muito mais do que correr atrás de salário, benefícios, status e crachá.

Sergio Mansilha

Objetivos organizacionais

Uma gestão de projetos sempre está comprometida com sua equipe de profissionais e com as metas a serem atingidas com essa equipe.

Equipes de hoje já são mais multidisciplinares do que no passado. No passado ainda recente, as equipes dentro das organizações buscavam agrupar profissionais exclusivamente só de uma formação, como, por exemplo, engenheiros, advogados, contadores, psicólogos, médicos, técnicos com especializações definidas etc. Falavam só entre si basicamente, criando um círculo fechado. Mas hoje a globalização se instalou e a necessidade de uma interação maior vai se multiplicando, em que as várias disciplinas e seus profissionais aprenderam a se falar e se respeitar no que cada um pode oferecer para o bem comum.

Surgiu a necessidade de um sistema de gestão para como se trabalhar com essa diversificação de capacitação e de valores humanos. Necessidade de como uma equipe de trabalho agora formada por mais de um tipo de formação profissional, pode se interagir de forma harmônica entre si para que os objetivos organizacionais sejam atingidos.

No início os profissionais se sentiram invadidos nas suas privacidades em relação a um determinado local que foi escolhido para acomodar outros profissionais para determinado projeto. Núcleos antes fechados agora deveriam buscar ouvir também a opinião de outros em relação a decisões a serem tomadas e de como realizar determinada tarefa. Muitos não aceitaram, mas o tempo mostrou ser eficiente e eficaz a formação de equipes multidisciplinares para o desenvolvimento dos projetos.

Muitas gestões podem fracassar quando a direção ainda é aquela que só acha que as equipes devem ser as únicas a se interagirem, esquecendo-se que a direção também faz parte da equipe.

Mesmo diante de algumas opiniões contrárias, as equipes multidisciplinares e sua forma de gestão foram se fortalecendo diante das suas conquistas dentro das organizações, pois a troca de informações entre diversas formações garantiu um avanço e um novo olhar diante dos desafios desse novo tempo.

Sergio Mansilha

Seu target para segmentação de mercado

Os termos mercados-alvo, posicionamento e segmentação possivelmente não são estranhos para você, que em algum momento já deve ter se visto em situações nas quais eles foram utilizados. Comum no cotidiano das organizações, esses termos representam conceitos relevantes e estão diretamente vinculados à identificação de com quem a organização quer se relacionar, ou seja, com quem ela quer fazer negócios.

Por mais que deseje, nenhuma organização consegue estabelecer relações de negócios com todos os indivíduos existentes. Ela sempre terá um grupo ou um determinado número de grupos com o qual estabelecerá relações, afinal para elas também é válido o ditado popular de que não é possível agradar a gregos e troianos ao mesmo tempo. A diversidade de pessoas existentes é o principal fator pelo qual as organizações não conseguem se relacionar com todos os tipos de indivíduos, transformando-os em seus clientes. Imagine o caso dos que vão comprar um carro, por exemplo. A necessidade de ambos é de locomoção, mas o desejo é bem diversificado. Alguns vão preferir um carro pequeno, econômico e prático de se locomover e estacionar nas cidades, enquanto outros vão preferir carros maiores, mais confortáveis e voltados para deslocamentos mais longos, dentre, ainda, uma ampla diversidade de opções e acessórios.

Em função disso, relacionar-se com todos os tipos possíveis de indivíduos com os mesmos produtos e serviços pode ser uma estratégia arriscada para as organizações, que podem ficar sem uma identidade perante eles e ser trocada por outra assim que seus eventuais clientes encontrarem uma com a qual se identifiquem. Diante disso, as organizações optam por definirem mercados-alvo, para os quais direcionarão todas as suas ações, podendo elas atuar com foco num único mercado ou desenvolver produtos diferenciados para os diversos mercados. Os mercados-alvo, conforme Kotler e Keller, representam segmentos da população que apresentam maior oportunidade de estabelecer negócio com a organização, ou seja, aqueles que mais se identificam com um determinado produto ou produtos que ela está oferecendo.

De nada adianta uma concessionária de automóveis de luxo investir em ações de marketing por todos os bairros da cidade, pois não serão todos que terão recursos financeiros suficientes para comprar seus carros. Ao invés de desperdiçar recursos e energia focando a todos, torna-se mais interessante canalizá-los para as regiões onde estarão aqueles que de fato possuem recursos e interesse por seus automóveis, ou seja, para o seu mercado alvo. Ainda, em termos conceituais, é importante destacar que para o marketing é considerado como mercado todos aqueles que já são seus clientes mais os que apresentam potencialidade para isso, ou seja, que podem vir a ser.

Sergio Mansilha

Definição de indicadores

A pouco tempo li uma entrevista de um PhD em administração comentando a forma como são utilizados os indicadores com resultados no curto prazo para avaliação de desempenho dos gestores e qual o impacto disso na gestão organizacional. 

Esse é um ponto que me permite refletir sobre o processo de definição dos indicadores de desempenho estratégico. Os indicadores de desempenho estratégicos são os instrumentos de mensuração do alcance do desafio expresso na estratégia. A forma de mensuração de qualquer resultado deveria refletir numa informação consistente, útil e rápida para a tomada de decisões, enfocando as prioridades e direcionando o comportamento dos colaboradores rumo aos resultados de longo prazo. 

Contudo, muitas vezes isso não é possível, principalmente em virtude da dificuldade de acesso a informações confiáveis. Infelizmente, poucas organizações conseguem ter sistemas de informações adequados às suas necessidades de análise. 

Na minha visão, talvez esta seja uma das principais barreiras à construção de um bom modelo de gestão fundamentado em indicadores de desempenho. Esse PhD fez uma referência ao que aconteceu na última crise americana, onde executivos de grandes grupos privados ao garantirem o cumprimento das suas metas no curto prazo, deixaram de considerar o impacto das mesmas no longo prazo. 

O principal problema observado neste episódio foi o fato das metas não estarem condicionadas aos desafios impostos pela estratégia, mas aos indicadores de curto prazo como um fim em si. Indicadores definidos equivocadamente, além de trazerem uma leitura errônea do rumo da organização, impactando nas decisões de correção e ajuste da estratégia, podem levar a organização a resultados desastrosos, uma vez que os mesmos servem de base exatamente para testar a coerência da estratégia. 

A boa definição de indicadores passa pelo entendimento dos reais desafios organizacionais e também sobre a forma de superá-los. O problema é descobrir se estamos realmente fazendo isso de maneira correta. 

Para tanto, ao definirmos os objetivos estratégicos, devemos ter clareza da sua essência para que os indicadores de desempenho realmente reflitam o que deve ser medido. É natural que a definição de bons indicadores passe por uma curva de aprendizado, onde o mais importante é testarmos sua aderência e fazermos os ajustes necessários ao longo do processo de gestão. É preciso entender que a definição de indicadores é uma seqüência lógica. 

Ao definirmos desafios que não estão claros, corremos também o risco de definir indicadores e metas que não refletem os nossos desafios. 

Portanto, atenção! 

Sergio Mansilha

Um facilitador da propaganda cooperada

O cliente entra em um supermercado e percebe que há uma organização muito maior e mais provocativa dos produtos nas gôndolas. 

Têm mais profissionais oferecendo degustação de produtos, os quais estão expostos em grande quantidade e com placas de promoção ou lançamento. Fica clara a intenção cada vez mais forte de conquistar o coração dos consumidores dentro do ambiente de compras. As empresas conhecem cada vez mais os hábitos de compras diárias das pessoas e, então, passam a oferecer tudo de acordo com eles, deixando o local de compra cada vez mais agradável e as escolhas mais simples, fáceis e consequentemente melhores de serem feitas. 

Esse esforço é o que nós chamamos de trade marketing. Para falarmos desse tema é preciso voltar em épocas passadas quando o papel do fornecedor era apenas o de entregar o produto no ponto de venda, colocá-lo no depósito do distribuidor e pronto! Caminhões parados nos fundos do supermercado, ou da loja eram comuns, pois, significava a entrega da mercadoria comprada, que depois seria colocada dentro do ponto de venda e ajustada ao local, pelo próprio pessoal da empresa distribuidora. 

A relação entre fabricante e distribuidor era um tanto fria e somente "esquentava" na hora de discutir preços, condições de pagamentos e prazos de entrega. A mudança desse cenário agora é marcante. Esse relacionamento está sendo transformado pela necessidade de aperfeiçoamento dos resultados de vendas tanto para o fornecedor quanto para o distribuidor. A distância entre as duas partes está sendo suavizada e isso se apresenta como muito positivo, principalmente para os clientes finais. É o trade marketing em ação. O Trade marketing é uma forma diferenciada de atuação e de definição de papéis perante o consumidor final. 

É um formato capaz de tornar mais próxima a relação entre fornecedor (fabricante) e o cliente, utilizando o espaço físico de venda do distribuidor. As relações de compra continuam se transformando rapidamente. As novas exigências dos clientes que buscam a cada dia mais conforto e conveniência em suas formas de aquisição de produtos e serviços, têm provocado reações por parte das empresas de todos os segmentos. A prática do trade marketing é uma delas. Com esse método o produtor adquire o status de "fornecedor preferencial", e isso lhe permite atuar diretamente, buscando maior fidelidade da empresa varejista, maior facilidade de introdução no mercado de seus novos produtos.

Com isso os fornecedores conseguem maior comprometimento com a marca e reforço da sua imagem na cabeça do consumidor. Tudo isso significa que os fabricantes passam a ter maior liberdade de praticarem o merchandising e promoção de vendas de seus produtos no ponto de venda, colocando-os em posições físicas privilegiadas. Seus produtos podem ser expostos em formatos que chamam mais a atenção das pessoas; isso lhes facilita a reposição mais eficiente, e, ainda os permite oferecer degustações e fazerem demonstrações que provoquem mais vendas. 

O trade marketing facilita a propaganda cooperada e reforça a imagem dos produtos. É importante lembrar que a Internet é um instrumento que aproximou muito os fabricantes do consumidor final, gerando melhor comunicação entre as partes. 

A partir de tudo isso ficou mais fácil criar a diferença entre os múltiplos produtos concorrentes oferecidos no mercado, pois, puderam-se buscar inovações tanto nos produtos quanto na forma de oferecê-los. 

Ao entrar em um supermercado ou ao acessar a WEB, observe a força do trade marketing. Ele está em ação e vai melhorar ainda mais a sua vida de consumidor. 

Sergio Mansilha

Pequenos negócios e seu uso no marketing assistencial

Muitas vezes quando visitava um cliente, com um vendedor, ficava conversando com o dono do negócio, o qual procurava captar novos mecanismos e ações para melhor conduzir seu negócio. 

Nem todos têm uma formação universitária, mas a maioria tem a melhor escola: a experiência. Muitos já quebraram a cara, batendo de frente com os grandes administradores; aos poucos foram conquistando espaço e hoje são milhares a oferecer bons produtos e serviços. 

Mas o que realmente significa marketing assistencial? 

No composto de marketing muitos pensadores dizem que é o conjunto de estratégias e ações para o desenvolvimento, lançamento e manutenção de um produto ou serviço. Outros, como eu, acreditam que é descobrir, criar e poder oferecer produtos e serviços que satisfaçam os desejos dos clientes e que possam criar novas necessidades, oriundas de desejos. Já o marketing assistencial é levar ajuda àqueles que precisam uma melhor posição no mercado em que participam. 

São pessoas ávidas pelo conhecimento entrosado em experiências; sim, experiências daqueles que enxergam o seu negócio de fora para dentro. Ajudar outros com novas técnicas, além de aumentar o espaço em suas prateleiras, cria novos nichos. Muitos donos de negócios ficam anos a fio vendendo o mesmo produto, perdendo oportunidades. 

Se numa cafeteria o foco é o cafezinho, por que não podemos vender revistas e jornais?

Quem não gosta de saborear um pretinho amargo lendo as últimas notícias? 

Quantas organizações sem lucro, com uma excelente missão, ficam estagnadas por falta de ajuda, principalmente na área do marketing e da propaganda? 

Muitas ONGS são carentes de recursos e precisam de ajuda, principalmente dos vendedores, os quais sabem como vender seus produtos e elas estão precisando unicamente disso: que alguém compre suas ideias e se comprometa em suas causas. Voltando aos pequenos clientes, basta adentrar em suas lojas e perceber a maneira como empilham as mercadorias, transformando uma loja em depósito; muitos trabalham com produtos de baixo giro e esquecem-se dos produtos que venderiam com maior lucro. Preferem preços baixos a qualidade, enquanto, bem assessorados, podem trabalhar com produtos bons que tenham preços bons. 

Ajudar o cliente a desenvolver campanhas de vendas, a melhor expor sua mercadoria, a ter um melhor controle de compra, trabalhando com o estoque do seu fornecedor, a diminuir seus fornecedores, focando naqueles que tenham melhor variedade, quantidade e condições, é fazer marketing assistencial. 

O retorno é o crescimento dos pedidos, quer por quantidade por item, quer pelo aumento do número de itens. 

Precisa mais? 

A palavra assistencial é ampla e uma das melhores definições é auxílio, ajuda. 

Os clientes pequenos não dispõem de recursos para contratar marqueteiros e publicitários, mas podem contar com a ajuda dos seus fornecedores e dos vendedores que todos os dias levam ajuda à satisfação de suas necessidades (compras) e paralelamente, aprender novas técnicas e ações, porque quem melhor sabe do que acontece no cenário de vendas do que os vendedores. 

Sua empresa pode ajudar seus clientes; distribua o conhecimento adquirido, ajudando-os a melhorar suas performances, a organizar suas logísticas no intuito de vê-los crescer, porque cliente em crescimento é sinal de crescimento empresarial e da sua empresa.

Sergio Mansilha

O retorno para a organização

A motivação gera uma força motriz que impulsiona o agir. O colaborador, estando motivado, terá motivos para agir, e este é o segredo! A empresa deve então sempre incentivar o colaborador; assim, terá colaboradores motivados e obterá resultados esperados.

Uma das maneiras mais eficazes de incentivar é fazer com que o colaborador sinta que é parte do negócio, pois, assim, terá perspectiva de crescimento, e como consequência maior, comprometimento com suas funções e envolvimento com todo o processo. No entanto é preciso ouvi-lo, deixá-lo participar, valorizá-lo; enfim, é preciso que fique claro, tanto para empresa quanto para o colaborador, a questão da confiança e da credibilidade. Ambos devem acreditar e apostarem um no outro. Quando o colaborador é reconhecido pela empresa, passa a existir maior participação, comprometimento e envolvimento nas ações, passando então a ser ousado, a ter mais iniciativa, a amar o que faz a buscar as melhores respostas para os desafios e assim contribuir para gerar o rebento denominado sucesso. 

O colaborador deverá render “bons frutos” à empresa, assim como a empresa deverá dar um justo retorno financeiro ao mesmo. Se a empresa adotar a política do “ganha-ganha”, política esta, onde tanto empresa quanto colaborador saem ganhando, assim, a motivação se sustentará por mais tempo; mas é importante pensar que, além do bônus como retorno financeiro, para que o colaborador se sinta motivado, existem inúmeras formas de incentivá-lo. Algumas delas são os benefícios advindos do esforço pessoal, tais como a valorização individual, a premiação para o colaborador destaque, promoções, planos de saúde, seguro de vida, plano de cargos e carreiras, elogios, viagens, prêmios e incentivo à educação. 

Pode-se aqui também considerar como incentivo às capacitações realizadas de forma regular, o que faz com que o colaborador sinta que a empresa o valoriza, pois, investe nele. Se a empresa, não sabe ao certo o que oferecer, deve-se fazer uma pesquisa com todos os envolvidos no intuito de mapear demandas coletivas ou pessoais. O clima organizacional deverá ser recheado de demonstração de respeito, confiança e de credibilidade, onde exista abertura para ouvir os anseios e as necessidades, capacidade de aprender com os erros, transformando-os em acertos, para assim, propiciar ao colaborador autonomia nas ações e alinhamento das ideias. 

Podemos dizer que a atitude de respeito com o colaborador representa um dos pilares mais importantes no relacionamento com o mesmo. As campanhas de incentivo têm sido cada vez mais adotadas pelas empresas, a fim de obter o resultado esperado através do colaborador motivado. Afinal, a empresa é composta por pessoas, pessoas estas que possuem talentos diversos, conhecimentos variados, anseios e necessidades diferenciadas; portanto, são capazes de se tornarem um time, desde que trabalhem de forma harmoniosa e alinhada, tornando-se assim verdadeira potência para alavancar a empresa em que atuam. 

O que se observa nas empresas é que com as campanhas de incentivo, o colaborador passa a se comprometer e se envolver cada vez mais, querendo sempre ultrapassar as metas estipuladas, buscando sempre alcançar eficiência e eficácia em suas ações e de forma consciente, cuidando cada vez mais da melhoria contínua, bem como da fidelização do cliente. Neste contexto, é imprescindível que cada colaborador, além do conhecimento, tenha a oportunidade de “degustar” a política organizacional da empresa, conhecendo de fato e vivenciando seus programas e projetos; caso contrário, ficará tudo apenas no papel.

O marketing de relacionamento, que anteriormente era feito apenas com os clientes externos, no século XXI onde a competitividade é demasiadamente acirrada, deverá ser trabalhado de forma urgente e emergente nas empresas com o público interno, pois, colaboradores satisfeitos e motivados são sinônimos de produtividade e, por conseguinte, sinônimo de lucratividade, o que contribui e muito para que a empresa não apenas sobreviva, mas se perpetue no mercado que ai está.

Sergio Mansilha

A construção do futuro da organização.

Estávamos em reunião debatendo os planos para o ano que se aproximava, então foi apresentada uma reflexão que o grupo julgava poderia ser caminho a ser seguido e os resultados que seriam gerados. 

Todos ouviram com atenção e um dos sócios disse: “Interessante, obtendo sucesso vocês ficarão ricos!”. Imediatamente seu sócio saltou na cadeira e disse: “Eles não, eu”, como se naquele momento não tivesse participação nos resultados. 

Foi difícil trazer o pessoal de volta ao debate, mesmo assim logo encerramos a reunião. Ficava claro que aquela expressão dizia minha visão e meus resultados e sua visão, mas meus resultados. Como gestores temos que ter em mente que a minha visão não é importante para você, à única visão capaz de motivá-lo é sua visão, como diz Peter Senge.

Visão compartilhada é fundamental para a se obtenha o comprometimento com a criação do futuro, caso contrário haverá apenas a aceitação. Imagine estas situações no estabelecimento da declaração de visão: 

Uma ou duas pessoas a redigem ou apesar de ser resultado da reunião de grupo prevalece a posição dessas pessoas. As pessoas reunidas não terão o menor sentimento de propriedade da visão, considerarão apenas que cumpriram a tarefa. A declaração redigida pode seguir alguns caminhos: Ser emoldurada num quadro de vidro e afixada nas paredes, poucos saberá dizer exatamente o que está escrito naquele documento. 

Pode fizer na gaveta da secretaria ou em algum lugar de forma que quando solicitada se torna um trabalho arqueológico encontra-la. Já me deparei com casos onde a declaração de visão foi revisada e ninguém na empresa era capaz de dizer qual versão estava valendo, “não havia sido datada”. A princípio sugestão de colocar uma data resolvia tudo. 

Qual a importância que essa declaração tinha para as pessoas que lá trabalhavam? 

Com o que deveriam se comprometer? 

Isso não demonstra que não estavam comprometidos com a empresa, não estavam comprometidos com aquela declaração. 

Poderia a declaração estar em consonância as suas atitudes na construção do futuro da organização? 

Dificilmente, estava claro que as palavras ali colocadas a eles não faziam sentido. Não tinham se importado de fato no momento da preparação, foi guardada de forma displicente, não estava afixada, não era objeto de constante observação e reflexão, não se sentiam proprietários daquela declaração. 

Visão compartilhada leva ao comprometimento, ao compartilhamento de futuros alternativos e a identificação de modelos mentais, o que facilita significativamente a observação de mudanças no mundo empresarial e a geração de respostas mais rápidas, eficazes e eficientes. A falta de comprometimento, liberdade para argumentação e indagação, impede que em reuniões os problemas sejam levantados e expostos como são feitos fora destas. 

Quando a meta é vencer um debate prevalece a argumentação, a indagação deixa ser um recurso válido, cada componente não se importa em saber o que o outro pensa, uma vez que isto pode levá-lo a exposição de seus pontos fracos. Ambientes altamente políticos não são abertos a indagações. 

Comportamentos defensivos levam as pessoas a se fecharem e à uma menor motivação e criatividade. Grupos buscam uma visão compartilhada com um só desejo: Participar de algo grande e importante. 

A visão para a empresa não é importante pelo que declara, mas pelo que realiza e pode fazer pelo futuro desta. 

Sergio Mansilha

Consciência de seus valores

Em um mundo cada vez mais competitivo e inundado de informações, muitas pessoas se sentem perdidas e sem um senso de propósito. Isto ocorre, entre outros motivos, por falta de norte, de fundamentos. 

Qual o segredo para o norte? 

Três conceitos: visão, valores e missão. 

Neste artigo quero falar de valores.

Valores correspondem à nossa essência. São aquelas coisas a que damos importância na vida, tais como família, crescimento, ética, respeito, integridade, honestidade, prudência, saúde, diversão e assim por diante. Para muitas pessoas, são ideias que estão no consciente. Para outras, não. Todavia, conscientemente ou inconscientemente, tudo o que fazemos ou deixamos de fazer está ligado aos nossos valores. 

Nossos valores funcionam como um software que nos atrai para a vida nos motiva e governa nossas decisões. Pense nas áreas de sua vida, como carreira, família, saúde, qualidade de vida e outros. Depois, pense nas atividades que você realiza em cada uma destas áreas. Depois, pense nos ganhos de cada atividade, nos motivos que levam você a fazer o que você faz. 

Você estará no caminho de extrair e se tornar consciente dos seus valores. 

Muito bem, qual a importância de se ter consciência de seus próprios valores? 

Simples: felicidade, senso de propósito e satisfação. 

Quando conhecemos e vivemos pelos nossos valores, nos sentimos realizados, felizes, satisfeitos. Lembre-se das vezes em que você mais esteve alegre e entusiasmado na sua vida. Muito provavelmente você estava vivendo pelos seus valores. 

O contrário é verdadeiro, isto é, se você esteve desequilibrado na sua vida, possivelmente você estava vivendo fora de seus valores.

Assim, faça este investimento em você, na sua qualidade de vida e no seu senso de propósito nesta vida. Tome consciência de seus valores, tenha-os presente, decida por eles e viva por eles. Você vai perceber a clara e radiante diferença. 

Você vai se sentir mais feliz. Além disso, nunca corrompa seus valores. Jamais se permita viver em situações que vão contra seus valores. Sua vida e seu bem-estar agradecem.

Sergio Mansilha

Vantagem competitiva na gestão de recursos humanos

A universidade corporativa é instrumento cada vez mais usual entre as grandes empresas.

Foi a forma encontrada para organizar a capacitação de seus empregados, a das suas reais necessidades, ciente de que o crescimento da produtividade da mão de obra é fundamental para o aumento da competitividade e assim, poderem enfrentar melhor suas concorrentes no mercado. 

Todavia, as universidades corporativas não estão ao alcance das micro e pequenas empresas. 

A literatura a respeito do assunto não fala dessas empresas, como se essas universidades não pudessem estar ao alcance delas. Na realidade, a literatura limita-se a falar das grandes empresas; das micro e pequenas, o faz apenas indiretamente, quando explicita o conceito de universidade corporativa.

Em geral, o conceito é que a educação não deve ficar restrita à própria empresa, mas extensiva aos seus fornecedores e clientes. Talvez, as micro e pequenas empresas estejam numa dessas pontas, porém, seja como for, nunca serão elas que decidirão se precisam ou não de educação corporativa, de acordo com as suas reais necessidades. Visando a otimizar essa solução, o objetivo central deve ser o de atender as micro e pequenas empresas de um mesmo arranjo produtivo local e, observando o conceito de universidade corporativa, atender seus fornecedores e seus clientes. 

Os resultados revelam a universidade corporativa como estratégia política e mercadológica, apresentando dois eixos distintos de atuação e de geração de valor: do ponto de vista do desenvolvimento dos funcionários, constata-se evolução significativa sob alguns aspectos e reiteram-se antigas dificuldades do treinamento e desenvolvimento. Evidencia-se um distanciamento entre o discurso em torno da formação profissional e as práticas correspondentes. De maneira distinta, sob o âmbito da cadeia de valor, a atuação tem sido proativa, integrada aos negócios, gerando valor, na medida em que intensifica os relacionamentos com clientes, fornecedores, parceiros. 

Por essa via, a área de gestão de pessoas tem experimentado maior reconhecimento interno e externo, com conseqüente fortalecimento político. E como vantagem competitiva a educação corporativa chama a atenção dos executivos para por sua importância no cenário global. Para que as modernas organizações possam preparar-se para enfrentar a competição nos padrões da nova configuração internacional, é imprescindível uma revisão urgente na gestão de recursos humanos. E este seria o principal desafio à gestão de pessoas: gerar resultados que enriqueçam o valor da organização para clientes, investidores e funcionários. 

A educação corporativa será fundamental nesse processo, pois ela representa a energia geradora de sujeitos modernos, capazes de refletir criticamente sobre a realidade organizacional, de construí-la e modificá-la continuamente em nome da competitividade e do sucesso. Ela favorece a inteligência e o alto desempenho da organização, na busca incansável de bons resultados. Não é por coincidência que o tema Universidades Corporativas tem despertado tanto interesse nas empresas, pois as UCs têm se revelado como eficazes veículos para o alinhamento e desenvolvimento dos talentos humanos às estratégias empresariais. 

Missão, objetivos e princípios das universidades corporativas. A missão da universidade corporativa consiste em formar e desenvolver os talentos humanos na gestão dos negócios, promovendo a gestão do conhecimento organizacional (geração, assimilação, difusão e aplicação), através de um processo de aprendizagem ativa e continua. O objetivo principal de uma universidade corporativa é desenvolver e instalar as competências empresariais e humanas consideradas essenciais para a viabilização das estratégias de negociação. Um projeto de universidade corporativa corresponde à implementação dos seguintes pontos:

Definição clara do que é crítico para o sucesso da empresa e realização de diagnóstico das competências essenciais.

Desenvolvimento dessas competências essenciais - empresariais e humanas.

Foco no aprendizado organizacional, fortalecendo a cultura corporativa voltada à aprendizagem, inovação e mudança.

Foco nos públicos interno e externo, incluindo toda a cadeia de agregação de valor: clientes, fornecedores, distribuidores, parceiros e comunidade.

Ênfase em programas orientados para as necessidades dos negócios.

As experiências de implantação de universidades corporativas diferem em muitos pontos, mas elas tendem a se organizar em torno de alguns princípios e objetivos como:

Prover oportunidades de aprendizagem que dêem suporte para a empresa atingir seus objetivos críticos do negócio.

Desenhar programas que incorporem o diagnóstico das "competências essenciais".

Migrar do modelo "sala-de-aula" para múltiplas formas de aprendizagem (aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar).

Estimular gerentes e líderes a se envolverem com a aprendizagem, tornado-se também responsáveis pelo processo.

Criar sistemas eficazes de avaliação dos investimentos e resultados obtidos construindo a ponte entre o desenvolvimento de talentos e as estratégias de negócio. Entendendo-se a UC como um sistema de desenvolvimento de pessoas pautado pela gestão de pessoas por competências, a identificação das competências essenciais, que agreguem valor ao negócio, é a base da competitividade organizacional e a pedra fundamental de todo e qualquer projeto de universidade corporativa bem concebido. 

Para que esse diagnóstico das competências essenciais permita de fato o vínculo entre desenvolvimento de pessoas (competências humanas) e estratégias de negócio (competências empresariais) é necessário que se realize uma reflexão profunda sobre as reais competências empresariais, ou seja, aquelas que diferenciarão a empresa da concorrência, assegurando-lhe vantagem competitiva e bons resultados.

Sergio Mansilha

Processos de Administração

Os processos de administração se realizam através das relações entre planejamento, organização, execução e controle, que fortalecem a gestão e a empresa.

 

Neste conjunto estão inseridas as relações de decisões sobre a missão que a empresa deverá possuir para com a visão de futuro atinja metas e construa uma empresa com sucesso, estando inserida nessas o crescimento profissional, a valorização dos colaboradores, sendo estes os impulsionadores para o fortalecimento das empresas. Ao planejar o gestor definirá estratégias utilizando cronograma, ou seja, criando um projeto, determinando quais e quantas pessoas participaram deste, recursos, e necessariamente utilizando balanços numéricos e sobre o desenvolvimento do projeto como seu resumo, e com isso parte para a organização, um dos pontos críticos, ou seja, a tomada de decisões, analisando objetivos e trabalhos que serão realizados, sendo um dos fatores para a divisão de trabalho, hierarquia, que se inicia nos primórdios da história da humanidade.

 

Esta organização deverá se pautar nos requisitos básicos, como a análise geográfica, de produtos, áreas de conhecimento, clientes e funcional, para assim conseguir destacar-se no “produto final”, que é o lucro. Na execução, além da elaboração de planos para atingir metas na realização das atividades, em especial as vendas que serão consequências de bom treinamento e reflexo de boa gestão. Para o controle devem ser levantadas avaliações de situações e como evitar possíveis desafios futuros, monitorando e acompanhando o desenvolvimento da empresa, porém, o processo não termina neste ponto, é apenas um dos elementos desse processo administrativo.

 

Dentre as problemáticas enfrentadas nas empresas, destacam-se as más condições de trabalho, centralização de poder, falta de motivação, equidade, iniciativa e cooperação. Quanto às más condições de trabalho, estas não se detêm apenas as quantias que cada trabalhador deve receber, mas sim aos recursos utilizados por ele em suas atividades diárias, favorecendo melhor cuidado com sua saúde, evitando assim possíveis doenças, que podem fazer a empresa perder uma mão-de-obra que oferece boa produtividade, além disso, as empresas devem investir na qualificação desses profissionais, consequentemente qualidade nas condições de trabalho favorece melhor produtividade, motivação, e crescimento profissional, sendo necessário um maior investimento do empresário em ambientação, podendo poupar futuramente gastos, sendo este um detalhe inserido na visão de futuro da empresa.

 

Quando se trata de pessoas, não se pode observá-las num contexto único, mas que cada uma possui características únicas, ou que todo o processo de administração se dará sob a completa paz possível. Como todo processo, este está em constante conflito, em especial as relações entre as pessoas. Como os seres humanos não são robôs e possuem sentimentos, as relações entre os profissionais sempre se pautam na competitividade e na busca por destaque, sendo necessário um controle sobre determinadas situações, que vão desde fofocas a simples demissões por medo do colega “tomar” a vaga, e estes tipos de conflitos podem trazer o insucesso de uma empresa, não somente sob o aspecto interno, mas reflete também ao cliente uma péssima imagem da empresa.

 

Ao chegar ao ponto cliente, os maiores problemas dos colaboradores estão nesta relação, sendo necessário um maior equilíbrio profissional, mostrando responsabilidade ao defender a empresa, e este é um ser humano, não perfeito, que sempre aprende, e desenvolve-se, colaborando para o crescimento da empresa, não sendo apenas um mero reprodutor, como um simples robô, este colaborador merece ser tratado como a própria empresa, pelo empresário.

 

Sergio Mansilha

A internacionalização de Executivos

Que para crescer é preciso buscar novos mercados e internacionalizar, as empresas brasileiras não têm dúvida. Mas será que os executivos brasileiros estão preparados para essa tarefa. 

A frase não é uma crítica, mas uma constatação. Há poucos executivos no mundo com a disposição de deixar a própria “vila”. No Brasil, isso é ainda mais forte, já que, com tantas oportunidades no mercado interno e um bom estilo de vida, eles não querem sair daqui.

Digo, que o candidato perfeito para liderar uma empresa que deseja se internacionalizar seja dono de um perfil que chamo de “Global Trotter”, que é a pessoa que é forte em três pilares. 

O primeiro é o auto-gerenciamento, ou como abordamos o mundo e nos portamos em uma variedade de situações. 

O segundo é o gerenciamento da percepção, como identificamos, julgamos informações novas e ambíguas. 

E a última é o gerenciamento dos relacionamentos, como enxergamos e trabalhamos com o outro, especialmente em situações de diferenças culturais. 

Poucas empresas reúnem pessoas como estas. Alguns executivos não nascem líderes globais, mas podem se destacar em suas carreiras ao serem enviados a diferentes lugares e desenvolver as características narradas acima. O que é crítico é ter uma mente aberta e ser curioso em relação ao mundo e não ter dificuldades em ir para diferentes missões e cargos. É claro que pode ser doloroso ser movido de país e de um emprego para outro. Mas o incômodo é muito menor que o resultado no longo termo. 

Ter a oportunidade de se mover de um mercado para outro e de ser sempre desafiado faz com que as pessoas despontem rapidamente. 

Então voce pergunta, como identificar esses líderes potenciais ? 

É como um executivo me disse em uma determinada ocasião: eu não me importo com quantas línguas meu pessoal fale, me importo com quantas línguas eles querem aprender. Algumas pessoas simplesmente estão dispostas e outras não. Imagino que no Brasil há gente que não queira mudar nem de São Paulo para Recife e vice-versa. 

É um tipo de pensamento que você tem ou não. E essa é uma pré-condição. Depois claro, cabe às empresas administrarem a carreira dessas pessoas. Elas precisam de novos desafios, e que eles sejam significativos. Tem que haver uma recompensa, que não deve ser financeira, mas sim do ponto de vista da carreira. Estamos vivendo o momento perfeito para executivos que buscam uma carreira internacional, evidente essas pessoas são provavelmente uma minoria, mas uma minoria que está crescendo. 

Quando você entra para uma empresa como Phillip Morris ou Procter & Gamble e almeja uma carreira internacional, precisa saber que eles não te enviam para os países bacanas logo de cara. Claro que é doloroso. Mas é como disse o filósofo alemão Friedrich Nietzsche, “o que não nos mata, nos fortalece”. No passado as pessoas mudavam de Portugal para o Brasil, ou da Irlanda para os Estados Unidos. Hoje você vê as pessoas querendo ir para o Japão ou a China, onde as coisas estão acontecendo. Ainda são minoria, contudo. 

A maioria diz que está confortável onde está e prefere ficar na sua “vila”. E isso é a natureza humana, nós preferimos evitar a dor. Não querendo ser a palmatória do mundo, o perfil “global trotter” não é o único a prevalecer. Existem os descobridores, conectores, aventureiros, observadores, isolacionistas, extrovertidos e o oposto ao “global trotter” que é o “stay at home”. E é preciso ter pessoas assim também na empresa. O mundo precisa de diversidade para funcionar. Imagine uma alimentícia, que tende a ser local em muitas culturas. Quem está vendendo cachaça provavelmente vai ficar no Brasil. Então, depende também da indústria, porque algumas tendem a ser globais e outras, locais.

Há tantas oportunidades no mercado local (Brasil) que os executivos nacionais não querem sair do próprio mercado. 

Mesmo as companhias brasileiras, quando querem se internacionalizar, normalmente, pensam na América Latina. Ainda há poucos executivos realmente globais no Brasil. Embora acredite que, conforme as companhias brasileiras forem crescendo internacionalmente, haverá mais e mais deles. 

Os brasileiros precisam sair da zona de conforto. 

Como chegar ao topo? 

É preciso aceitar desafios e sair da zona de conforto, ter bom julgamento, ser bom comunicador e ser sensível às pessoas. Você pode ter uma ideia incrível, mas se não conseguir convencer as pessoas, não adianta nada. Hitler e Stálin eram líderes. 

Mas será que eram bons líderes? 

Não tenho tanta certeza. 

E, por fim, o mais importante, é preciso ter coragem.

Sergio Mansilha