Digo sempre que às vezes, o segredo para progredir em direção a uma estratégia centrada no cliente como um princípio interorganizacional são as palavras “ Vamos nos comprometer ”.
Pessoal, nos negócios, “comprometimento”
é a resposta padrão à pergunta:
Como podemos promover uma
filosofia de comportamento centrado no cliente em toda a nossa empresa?
Permanentemente e embora o comprometimento
seja realmente necessário, não é a resposta completa, pois, às vezes ajuda
quando os líderes, no seu esforço para persuadir, são capazes de apontar para
uma capacidade mais profunda, mais prática e específica do que apenas um verniz
representado pelo substantivo “comprometimento”. Assim, o segredo para
progredir em direção a uma estratégia centrada no cliente como um princípio interorganizacional
é o verbo “comprometer”.
Então Sergio, isso não é um sinal
de fraqueza nos negócios?
Dificilmente, pois, quando você
vê essa palavra e pensa nela no contexto dos negócios, sua mente vai
imediatamente para as negociações associadas ao processo de vendas, essa seria
a resposta reflexa típica.
No entanto, esse cenário mal
arranha a superfície do volume de oportunidades de compromisso que estão
disponíveis numa empresa típica. Vamos expor outros cenários e considerá-los como
oportunidades para obter um entendimento mútuo, o primeiro passo para uma
verdadeira colaboração pode contribuir muito para o avanço de uma filosofia de
abordagem centrada no cliente e da estratégia da empresa.
A estratégia centrada no cliente
é a duplicação de compromisso como abridor de portas e destruidor de silos.
Vejam que quando necessitamos de
algo de outra parte, podemos eventualmente aceitar, mesmo de má vontade, a
noção de que o comprometimento é uma aceitação implícita de que a posição da
outra parte é válida. E que, até certo ponto, poderemos precisar de
flexibilizar a nossa posição se quisermos alcançar os nossos objetivos.
De uma certa forma, para chegar
ao ponto em que sentimos que poderemos precisar de um compromisso, temos
primeiro de nos tornar conscientes de que a nossa posição pode representar um
desafio para outras partes. Nessa forma e contexto empresarial, um exemplo é o
que fazemos todos os dias, pois, executamos os nossos processos sem ter
consciência se eles poderiam ser melhorados para beneficiar os clientes através
do envolvimento de outras partes e do desenvolvimento de uma cultura centrada
no cliente.
De forma objetiva, o que cada
parte deve considerar é o seguinte; como outra parte poderia me ajudar a
atingir meus objetivos?
Pessoal, a conscientização pode
advir da observação do que cada organização já tem sob seu controle para
realizar seu trabalho e do que ela precisa que está além de seu controle. É uma
regra que a conscientização é o primeiro passo para uma eventual apreciação e
compromisso.
Uma dica: A conscientização é o
primeiro passo para uma eventual apreciação e compromisso.
Vale ressaltar que existe um
impacto direto nas receitas de uma empresa corporativa típica, quando essas
regras não são predominantes.
Então, o que está impedindo o
comprometimento?
O que fica evidente para você nessa
situação?
O que impede as pessoas nessas
organizações de simplesmente pedirem as informações de que precisam à outra
organização para desenvolver uma abordagem centrada no cliente?
Na verdade, nada os impede de
fazer isso e, em milhares de empresas, é exatamente isso que acontece no dia a
dia.
Será mesmo que esse é o problema,
pois, em muitas empresas, essa atividade transacional de pedir e receber
acontece de forma ad hoc, geralmente mal documentada, ineficiente e cara. Esse conceito
indica que alguns podem referir-se a esse tipo de interação como um exemplo de
colaboração e, em certo sentido, realmente é. Contudo devido à sua natureza
insidiosa, também é algo que prejudica a produtividade global de uma empresa e,
estranhamente, que perpetua os silos que todos professam querer desmantelar.
Gostaria de enfatizar, que a
consciência dos recursos e necessidades de cada organização antecede a próxima
ação, a necessidade de estabelecer uma troca de valor. Nesse posicionamento que
cada organização normalmente está trabalhando a todo vapor para realizar o
trabalho que deve fazer, há muito pouco apelo em dedicar tempo e energia para
fornecer a outra organização aquilo que ela diz precisar.
Numa análise mais profunda
precisamos entender como introduzir eficiência extrema e melhorar os resultados
internos adotando um Quid Pro Quo programático, vamos então:
É notório que todos já deveríamos
saber que a automação permitiu às empresas escalar a sua ambição e aumentar a
sua capacidade de atingir os seus objetivos financeiros, não há como contestar
isso. Principalmente hoje, neste ambiente de elevado custo de capital em que
nos encontramos, há ainda mais motivos para examinar os nossos processos
manuais, inconsistentes e não medidos e converter muitos deles em processos
automatizados mais produtivos. Entendam, não quero sugerir que isso será
trivial, mas quando falamos das trocas de valor elas podem ser automatizadas.
Faça uma reflexão e imagine o
quanto a vida dos vendedores melhoraria se eles tivessem conhecimento sobre o
ritmo de sucesso dos clientes existentes e quais construções organizacionais e
segredos de habilidades existiam que podem ter contribuído para seu sucesso. Sintetizando,
todo aquele contexto ausente que os vendedores desejam e exigem para agir com
mais rapidez e precisão poderia ser disponibilizado se as informações fluírem
de forma mais livre e consistente a partir do Sucesso do Cliente.
Devemos disponibilizar mais
informações. Digo sempre que algo semelhante deve acontecer ao contrário. Vejam,
que posso garantir que a vida de um CSM e a experiência dos clientes
melhorariam enormemente se a organização de vendas disponibilizasse mais
informações comerciais para o sucesso do cliente. Dessa forma, essa organização
poderia melhorar a sua capacidade de integrar clientes, a minha indicação é que
o ponto-chave na jornada em que a rotatividade é desencadeada; e assim poderia
melhorar a sua capacidade de planear conversas mais fortes de renovação e
expansão.
Tenham atenção, pois, estas abordagens
programáticas não acontecerão na ausência de um espírito genuíno de compromisso
mútuo.
Outra dica: A centralização no
cliente se destaca no compromisso interno.
Tenham em mente que uma abordagem
centrada no cliente exige um certo tipo de comportamento de todos os membros de
uma empresa. Essa filosofia sistemática não pode ser relegada a uma única
organização porque, francamente, não funcionará a menos que todas as
organizações estejam alinhadas e a executarem em uníssono. Em determinado
momento todos na empresa possam acreditar que estão se unindo em torno de um
propósito comum, há muitas atividades e processos, muitos dados, muitas áreas
de foco diferentes, espalhadas por muitas organizações vitais da empresa para
que esse propósito seja realizado de uma forma coerente para todos.
Enfim, essa incoerência possa não
ser muito visível internamente, o atrito resultante pode ser muito visível
externamente, porque, do ponto de vista do cliente, trabalhar com uma empresa
deve dar-lhes a sensação de que estão lidando com um único organismo, e não com
uma coalizão frouxa de sub organismos operando sob uma única marca. Evidente, deve
ser um organismo que entenda o que espera e o que exige e seja capaz de atender
e cumprir essas expectativas.
Com toda afirmação essa execução
orquestrada é uma verdadeira estratégia centrada no cliente, mas não será
possível a menos que cada organização dentro de uma empresa compreenda o seu
papel, compreenda o papel dos outros e coloque a mais alta prioridade em
garantir que se comprometa, pôr o bem maior, a serviço dos outros.
A minha frase “ O comprometimento
é um fator fundamental para o objetivo que é alcançar a centralização no
cliente e a primordial unidade entre organizações “.
Pense nisso.
Sergio Mansilha
