Sua empresa se destaca na administração estratégica

Muito se falam sobre os recursos disponíveis referentes à estrutura da qualidade em uma empresa, as ferramentas necessárias, as certificações indispensáveis, e todo o cenário que foca os processos industriais na melhoria contínua, mas é inevitável inicialmente que a empresa analise em qual degrau ela se encontra o que quer atingir e do que necessita para alcançar a Gestão Estratégica da Qualidade.

A evolução das empresas industriais, em função de necessidades como melhor controle das atividades, crescimento, sobrevivência ou vantagem competitiva diante dos concorrentes, caracteriza um fortalecimento da estrutura organizacional interna, resultado do amadurecimento e experiência acumulada no desenvolvimento de sistemas necessários para o gerenciamento do negócio. Crosby (1998) distingue a gestão da qualidade do controle da qualidade e da garantia da qualidade da seguinte maneira: 

“A gestão da qualidade é a filosofia da gestão preventiva, a garantia da qualidade é a documentação, o controle da qualidade é a medição. Em um carro, o controle da qualidade são todos os instrumentos e medições que mostram o que está acontecendo no momento. A Garantia da Qualidade ( inclusive ISO) é o manual do proprietário que acompanha o automóvel e explica o funcionamento de tudo. Gestão da Qualidade é maneira como você opera e gerencia o automóvel. Você dirige bem ou mal, troca o óleo na hora certa e outras coisas. Os manuais determinam como se gerencia as organizações. A Filosofia de gestão o determina”.Em busca desse crescimento, observa-se muito nas empresas que não atingiram ainda um grau de maturidade de gestão estratégica, colocar como foco, durante o planejamento, um alcance em menos de um ano para ser ter uma Gestão da Qualidade uniforme, completa, e na qual não conseguem alcançar.

Dentro desse ambiente turbulento, evidencia-se ser essencial para o crescimento, ou até mesmo para a sobrevivência das empresas contemporâneas, um processo de administração adaptativo e contínuo, capaz de dar respostas flexíveis e efetivas às exigências desse ambiente. É nesse cenário que surge a administração estratégica, como uma tentativa de atender a essas exigências. Cada empresa deve desenvolver seus próprios sistemas de administração estratégica, principalmente com base na sua cultura e no estágio de desenvolvimento da sua atividade gerencial. Por esse motivo é muito difícil estabelecer, “a priori’, que fatores serão mais importantes na definição de sistemas para uma determinada empresa, em um dado momento de sua história. 

Deve-se salientar, no entanto, que,quando a empresa passa a adotar a Gestão Estratégica, ela não prescinde da Gestão Operacional: as duas passam a coexistir na administração da empresa. Enquanto a Gestão Estratégica está preocupada com um potencial contínuo de lucratividade, a Gestão Operacional se preocupa em converter o potencial em lucros reais. Enquanto a Gestão Estratégica está ligada ao conceito de eficácia, a Gestão Operacional se preocupa com a eficiência.

Assim, mesmo em ambientes de mudança lenta, incremental, o exercício da reflexão estratégica, de forma organizada, é importante para a empresa que quer crescer e tornar-se líder no seu campo de atuação, deixando de ser, apenas, reativa às mudanças e seguidoras dos caminhos já trilhados por concorrentes.

Sergio Mansilha

Excelência de liderança

A lei da afinidade também se aplica à liderança: fracassados juntam-se a fracassados; vencedores cercam-se de vencedores.

A formação de um líder começa com a compreensão própria de suas fortalezas e fraquezas. Apenas compreendendo a si mesmo, poderemos compreender o outro, e dessa maneira, poderemos obter os resultados que queremos através das pessoas. Teremos, assim, o aumento do nosso campo de liderança, influenciando positivamente as pessoas para a ação. E a Influência é uma das principais bases da liderança.

Observe o seu dia-a-dia. Analise como anda o seu campo de liderança. O que isso significa? Um “campo”, nesse caso, é um padrão oculto que tem a capacidade de influenciar o comportamento. Peter Senge, autor do livro A Quinta Disciplina, demonstra que sabemos acerca desses campos - como sabemos acerca de campos eletromagnéticos ou gravitacionais - não porque os experimentamos diretamente, mas por observarmos seus efeitos. Vou dar um exemplo na prática. Observe um professor de uma turma bem-sucedida. Com sua didática excelente e empatia com a turma, ele consegue criar um campo oculto que influencia os alunos a liberarem a sua criatividade em busca de novos conhecimentos. Em suas relações, produzem resultados muitas vezes surpreendentes e nunca imaginados. Nas empresas ocorre da mesma maneira.

Os líderes excelentes conseguem desenvolver campos de liderança e influência onde os colaboradores se sentem motivados a inovar, empreender e gerar resultados cada vez melhores. É importante destacar a importância dos líderes intermediários - gerentes e supervisores - nesse processo de criação de campos de liderança. São eles que estão mais próximos do dia-a-dia da equipe e possuem grande poder para influenciar positiva ou negativamente os níveis operacionais da organização.

A percepção que um colaborador tem da empresa depende sobremaneira do exemplo e atuação do seu supervisor imediato. Observamos, assim, que desenvolver o campo de liderança é tarefa primordial de todos os líderes e os efeitos serão visíveis em toda a empresa.

Mas como desenvolver esse campo? O que eu, como líder, posso fazer?

Estimulem o aprendizado, busquem ensinar com paciência os seus pares, falem com paixão e entusiasmo sobre a empresa, sobre o seu trabalho. Façam perguntas, peçam a opinião das pessoas. Dêem o exemplo no cumprimento dos valores corporativos. Coloquem-se no lugar do outro. Estejam frequentemente próximos dos seus liderados. Ofereçam mais do que o solicitado. Executem com perfeição!

Produzir resultados extraordinários e demonstrar crença na empresa e nas pessoas que a integram são hoje os principais objetivos dos líderes dentro das organizações.

Busquem analisar esses pontos ao término de cada dia. Questionem-se. Reflitam sobre o seu papel. Além do desenvolvimento do campo de liderança, tenho certeza que vocês ganharão em todos os aspectos de suas vidas, com evoluções crescentes nos campos pessoal, profissional e espiritual.

Sergio Mansilha

Atributos de um profissional

Todo o profissional necessita de treinamento constante. 

Com prática e dedicação, alguns podem se revelar melhores médicos ou pilotos do que outros, porém, todos que recebem o diploma ou brevê devem, pelo menos, ter um desempenho mínimo aceitável para exercer a função. 

O mesmo se aplica a um vendedor. A dificuldade é que não há padrões reconhecidos nacionalmente que atestem a conclusão do treinamento. 

A saída é analisar que treinamento básico é necessário para gerar um profissional de vendas competente. Para obter êxito, o empreendimento necessita de gerentes que consigam mobilizar colaboradores a atuarem de acordo com as regras do jogo revertendo o potencial em resultados positivos. 

O sucesso de uma empresa requer um alto nível de comprometimento de todos principalmente de seus lideres. 

O vendedor necessita conhecer o produto, todo o processo que o envolve além da técnica de venda. As consequências de não dominar esses fundamentos é que os colaboradores podem ficar com medo de oferecer itens adicionais ou tentar aumentar o valor do ticket médio. 

Raramente descobrirá o suficiente sobre as necessidades dos clientes para realizar a venda. A criatividade também é um item importante em vendas. O cliente não acreditará na mensagem (produtos e serviços) se não acreditar no mensageiro (vendedor). 

A criatividade exige aptidão intelectual, ou seja, conhecimentos, habilidades e atitudes adequadas. O profissional alega que a atitude é uma grande ferramenta comercial. É preciso ter mais do que a intenção de realizar a venda. 

Vendedores necessitam ser automotivado, ter paixão pela profissão e gostar de servir as pessoas e não apenas ser simpático, mas saber usar sua empatia com os clientes. 

Uma equipe vencedora é feita de grandes realizadores individuais, cada um contribuindo com seus talentos especiais, sua sabedoria e acima de tudo, sua dedicação. 

Sergio Mansilha

Meritocracia

Nas organizações, descreve um modelo de gestão de pessoas no qual as posições hierárquicas e os salários estão baseados na performance, competência, talento, nível de escolaridade, esforço e, principalmente, uma entrega de resultados. 

É notório que a meritocracia genuína é complexa, pois a maioria dos meios para auferi-la possui algum grau de subjetividade. O que vejo na prática, em grande parte das empresas, é que a promoção e a remuneração de seus colaboradores são decididas por critérios, como: tempo de serviço, amizade, grau de parentesco, entre outros amadorismos. Em algumas companhias, quem for um bom “bajulador” sobe na hierarquia. 

Quem não tiver esse “dom”, apesar do esforço, dedicação, competência e resultados produzidos, não é promovido. Teoricamente, a meritocracia já começaria na admissão do candidato à vaga. Entretanto, a maioria dos testes de seleção é falha e os concursos não medem o mais importante: as atitudes. Nas empresas que realmente adotam a meritocracia como modelo de gestão, o que realmente vale são os resultados individuais e coletivos alcançados. Nessas companhias, quem faz mais ganha mais, apesar de estar no mesmo nível hierárquico. Não há espaço para o paternalismo e o tempo de casa tem pouco ou nenhum peso. A estrutura é enxuta e eficiência é a palavra de ordem. 

O que dificulta a implementação da meritocracia nas empresas do Brasil é que ela vem sempre acompanhada de alguma ferramenta de medição e avaliação de resultados individuais e coletivos. Isso acaba de uma maneira ou outra, expondo competentes e incompetentes, o que pode gerar conflito, inveja e ressentimento. Além disso, convenhamos que a maioria das pessoas não gosta de ser avaliada, principalmente as incompetentes. Essas últimas poderão sentir-se injustiçadas e fazer algum barulho. Infelizmente, não são elas que saem da empresa buscando outro emprego. 

Quem toma tal iniciativa normalmente são os colaboradores competentes, porém subutilizados. Esses buscam uma empresa na qual seu talento e esforço sejam utilizados e valorizados. Outro aspecto que dificulta a implantação da meritocracia é a ausência demetas claras e ferramentas para a apuração de resultados. Além disso, a legislação trabalhista atrapalha o processo de remuneração variável atrelada a resultados, tão desejável, justa e salutar, tanto para as empresas quanto aos profissionais de alto desempenho. 

A meritocracia é realmente um grande desafio pela complexidade já exposta. Mas estou convicto de que, quando bem conduzida, tal prática vale a pena pela motivação que gera, pois traz em sua essência algo fundamental para todo ser humano: reconhecimento real pelo esforço empregado na conquista de resultados. Assim, para sua implementação, é preciso que a empresa tenha: 

Objetivos claros, alcançáveis e desafiantes. 

Um sistema de informações confiável para medir se esses objetivos se transformaram em resultados concretos. Um modelo de gestão profissional e maduro, que premie os que entregam tais resultados. 

Sergio Mansilha