Sempre digo que a liderança impulsiona a mudança, pois, os líderes devem modelar a colaboração, remover obstáculos e manter os objetivos do cliente no centro das operações com trabalho uniforme.
Nesse sentido, a comunicação precisa ser consistente, é comum acontecer que a linguagem conflitante entre as funções gera confusão e corrói a confiança do cliente, que sempre espera resultados positivos.
Nessa narrativa temos que entender que metas compartilhadas são importantes. Notem que a experiência do cliente melhora quando os Times estão alinhadas em torno de resultados de longo prazo, em vez de métricas isoladas que não levam a lugar nenhum.
Pessoal, uma experiência perfeita e inesperada para o cliente não é mais algo opcional e definido que se credite, e sim:
É um diferencial!
Com certa lógica as empresas costumam se orgulhar de serem alinhadas, ágeis e focadas sempre no cliente, mas muitas delas ainda enfrentam o desafio comum e inesperado do desalinhamento profundo e interno, existente nessa performance.
Esse parâmetro é frequentemente chamado de motor aquecido de entrada no mercado, ou seja, Google Tag Manager flexível, os Times de vendas, marketing e sucesso do cliente são responsáveis por impulsionar o crescimento nessa jornada.
Porém nesse aspecto, frequentemente operam com objetivos, mensagens e métricas diferentes ainda inesperadas, assim, o resultado é uma jornada do cliente fragmentada e distanciada do objetivo. Vamos entender que embora o desalinhamento normalmente comece com os Times de GTM, o impacto atinge todas as funções que interagem com os clientes, incluindo produto, serviço, suporte e finanças em conjunto ou diluídas.
Num sentido vertical, a verdadeira excelência na experiência do cliente (CX) exige alinhamento desde o primeiro contato até muito depois da assinatura do contrato e andamento do circuito operacional. Reparem que quando todos os Times estão unidos em torno do cliente, as empresas enxergam mais do que eficiência operacional e sólida, pois, elas conquistam confiança, aceleram o crescimento e proporcionam o tipo de experiência que os clientes lembram e nunca esquecem.
Assim, toda a experiência do cliente principal e secundário sofre quando Times internos operam de forma isolada, incongruentes e simples. Em vários artigos que já escrevi e também como esse, eu exploro o conteúdo frenético, quero dizer:
- O alinhamento de incentivos práticos.
- A linguagem eficaz.
- Os comportamentos com protocolos de liderança.
Eles criam e solidificam uma caminhada do cliente unificada que gera confiança absoluta e fidelização severa para os negócios evoluírem.
Então, iremos analisar alguns tópicos:
Como é uma experiência unificada do cliente. Então, toda experiência unificada para o cliente começa dentro da empresa para fora, pois ela se baseia em sistemas, processos e comportamentos internos que priorizam as necessidades do cliente, não apenas o que é conveniente para cada Time se ajustar.
Esse alinhamento citado se manifesta de três maneiras cruciais, incisivas e objetivas:
A – Criando incentivos compartilhados. Vejam que o Time de vendas fecha o negócio, o sucesso é o dono do relacionamento e o produto e serviço é o dono da entrega para sua finalização. Nesse aspecto, quando cada função é recompensada por resultados de longo prazo para o cliente, em vez de vitórias de curto prazo, todos caminham na mesma direção numa reta para objetivos definidos.
B – Criando mensagens e linguagem consistentes e firmes. É notório i disso sempre que narrativas conflitantes corroem a confiança sempre, assim, os clientes devem ouvir a mesma história, promessas e posicionamento desde a primeira interação com um anúncio de marketing até cada chamada de suporte ou revisão trimestral de negócios, ou seja, o QBR (Revisão Trimestral de Negócios).
C – Criando marcos centrados no cliente. Todos os fluxos de trabalho internos geralmente giram em torno de gatilhos baseados em Times, como transferências, renovações ou metas trimestrais, conforme acima. Reparem que uma estratégia unificada de experiência do cliente reorienta esses momentos em torno do que é importante para o cliente, como o progresso da implementação, marcos de adoção ou resultados alcançados, que afinal é o que se espera.
Digo sempre, que o resultado desses três fatores para o cliente é uma jornada mais tranquila e confiante e duradoura, pois, ele entende o valor oferecido, sofre menos falhas de comunicação e obtém o suporte necessário com mais rapidez e solidez.
Diante disso, Sergio, quando o alinhamento melhora a experiência do cliente?
Pessoal, quando o alinhamento interno é forte, os clientes se beneficiam de forma clara e significativa, com bastante coerente, notem, que as vantagens vão além da eficiência interna e influenciam diretamente a satisfação e a fidelidade do cliente de maneira uniforme.
Vejam esses aspectos:
A – Trabalhe a clareza e confiança, pois, os clientes sabem o que esperar em cada etapa do processo, assim, não há surpresas ou prazos contraditórios e inerentes.
B – Trabalhe a confiança e capacidade de resposta, entendam que Times alinhados compartilham insights e contexto, o que leva a um suporte mais rápido e personalizado para todos os propósitos.
C – Trabalhe para melhorar os resultados. Isso é uma prática, os clientes percebem mais valor no produto ou serviço, e o fazem mais cedo e com mais consistência e firmeza, pois isso acontece porque cada Time está comprometido com seu sucesso e definição de seus objetivos.
Como os líderes apoiam experiências unificadas do cliente.
O alinhamento é responsabilidade de todos. Mas deve ser defendido pela liderança. Os executivos definem prioridades, influenciam a colaboração e definem o que significa "cliente em primeiro lugar" nas operações diárias.
Fiquem atentos, essa métrica para manter o alinhamento, os líderes devem modelar a colaboração multifuncional e eliminar os silos entre os departamentos envolvidos no trabalho. Para que esse conjunto esteja coeso, eles também devem integrar as necessidades do cliente aos objetivos e resultados-chave, quero dizer os OKRs, e aos planos estratégicos sólidos. Quero dizer que tudo isso significa definir o sucesso pelos resultados do cliente, como tempo para valorização, adoção e satisfação, não apenas pela receita ou pelos marcos do produto e/ou serviço.
Sendo assim, os líderes também devem compartilhar o progresso da CX em fóruns de toda a empresa nesse processo e alinhados ao protocolo de eficiência. Reparem que eles podem destacar as conquistas dos clientes, as metas de CX e as melhorias contínuas durante as reuniões gerais e as revisões trimestrais, como citei acima.
Enfim, os líderes devem remover ativamente as barreiras existentes, digo, aquela que seja o desafio a falta de acesso a dados, processos redundantes ou atritos entre os Times, os líderes devem quebrar os silos e intervir para remover os obstáculos que impedem o sucesso do cliente para um ciclo duradouro.
Uma dica:
Vamos lembrar sempre, que a experiência unificada do cliente é uma forma de operar que exige visibilidade e reforço contínuos do topo da engrenagem.
Pense nisso.
Sergio Mansilha.
