Pequenas empresas, talvez grandes negócios

Embora as demandas de um mercado cada vez mais competitivo e exigente forcem as empresas a uma busca constante de melhoria dos seus produtos e serviços, através de processos mais eficientes e facilmente gerenciáveis, existe, em especial nas pequenas empresas, ainda um grande receio quanto à utilização da principal ferramenta para garantir o cumprimento dessas exigências: os sistemas de gestão.

Questões como valor do investimento, a falta de cultura de aquisição e utilização de softwares, qualificação dos colaboradores e processos flexíveis são alguns pontos que costumam determinar o receio que muitos pequenos empreendedores sentem quando se trata desse assunto. Entretanto, esses "impedimentos" não são tão fortes quanto podem parecer de início.

O fator investimento: No passado os sistemas de gestão eram privilégio das grandes corporações, mas atualmente isso mudou bastante. O preço desses softwares sofreu uma redução e, com a saturação do mercado das grandes empresas, as provedoras de soluções comerciais estão sendo obrigadas a olhar com um pouco mais de carinho para as pequenas e médias, tornando esse investimento bastante acessível.

O fator cultural: A questão cultural muitas vezes é mais forte do que qualquer outro impedimento à adoção de um sistema de gestão. Os gestores devem procurar se informar sobre o que podem ganhar com esse tipo de controle e, no que tange aos colaboradores, é importante divulgar os objetivos do projeto, suas vantagens e importância para a empresa, além de incentivar a participação e a criação de uma cultura de mudanças na organização, o que, além de evitar possíveis resistências, traz muitos benefícios para ambas as partes.

O fator qualificação: Assim como um carro, um sistema de gestão exige habilidades e conhecimentos mínimos de quem o utilizam, motivo pelo qual o treinamento é essencial. Entretanto isso não é exatamente um problema já que esse tipo de projeto normalmente contempla a compra do software, sua implantação e também o treinamento para os colaboradores.

O fator flexibilidade: O grande diferencial das pequenas empresas é justamente a sua agilidade no atendimento, consequência de uma grande flexibilidade de processos. O receio de que um sistema de gestão impeça essa flexibilidade com regras rígidas e complicadas, às vezes surge como impedimento. Na verdade, um bom sistema de gestão é flexível o suficiente para atender aos requisitos da pequena empresa, e rígido o suficiente para evitar que se automatizem as falhas.

O receio de se iniciar um projeto que muda radicalmente o modus operandi da organização é natural e compreensível, mas considerando-se os benefícios que um sistema dessa natureza pode trazer, é fácil perceber que este supera em muito os riscos, sendo que esses últimos podem ser minimizados com um bom gerenciamento de projetos. 

Somente com informações confiáveis, em tempo real é possível crescer com segurança, e somente um bom sistema de gestão pode ajudar a empresa nesse importante requisito.

Sergio Mansilha

Funcionamento da gestão por processos

Antes de entendermos o que é e como funciona o gerenciamento por processos, precisamos responder a seguinte questão: 

O que é um Processo?

Focando em definição de processos empresariais, podemos dizer que processo nada mais é do que uma atividade ou um conjunto de atividades, conduzido numa sequência lógica, com o objetivo de gerar uma relação de custo, valor, serviço ou qualidade para o cliente e/ou que afete algum aspecto da capacitação da empresa. 

Porém, alguns processos organizacionais não precisam ser realizados, necessariamente, numa sequência particular, nem mesmo precisam ser consistentes ou serem cuidadosamente definidos.

Agora sabemos que processos empresariais, na maioria das vezes, são atividades bem definidas que geram um resultado, seja ele tangível ou não. 

Diante disso, como funciona um Gerenciamento por Processos?

Para compreendermos o seu funcionamento, precisamos ter a definição de processos e dos tipos de processos, bem clara, pois isso será importante para determinarmos como eles deverão ser gerenciados para obtenção de resultados otimizados. 

A gestão por processos empresarial possui, pelo menos, três pontos em que difere da gestão tradicional por funções: acrescentam-se objetivos externos; os recursos agrupam-se para produzir uma atividade completa; e a informação não recebe filtro da hierarquia, seguindo diretamente para seu destino.

Por muitos anos, as empresas foram gerenciadas por conta de metas estabelecidas para cada uma das áreas funcionais, porém, hoje em dia, com a aplicação de uma gestão por processos, as metas são definidas para os processos essenciais, que constituem um nível fundamental de avaliação de desempenho da organização. 

A gestão por processos se baseia, portanto, nos elementos básicos dos processos: tarefas executadas, reuniões realizadas, decisões tomadas, metas alcançadas e resultados produzidos pelos processos.

Com o pouco que falei sobre gerenciamento por processos, parece que esse tipo de gerência é um dos grandes desafios da gestão eficaz de recursos humanos nas empresas nas próximas décadas. 

O tema é muito mais abrangente e para tanto aconselho um estudo aprofundado do assunto, através de profissionais capacitados, artigos e livros.

Fechando o assunto, posso salientar que a importância do emprego do conceito de processos aumenta à medida que as empresas se utilizam de conteúdo cada vez mais intelectual, oferecendo produtos mais ricos em valores intangíveis e essa importância é ainda maior em empresas com conteúdo puramente intelectual. 

Por fim, é possível visualizar que as técnicas e práticas de gestão empresarial deverão adequar-se às organizações que estão se estruturando por processos.

Sergio Mansilha

A empresa do futuro e o profissional futurista

É impossível falar do futuro da empresa sem tratar da empresa do futuro. O que somos e o que teremos que ser para nos mantermos competitivos são questões fundamentais para a continuidade dos negócios.Um plano para cinco anos não é somente estratégico, mas a linha divisória entre estar ou não no mercado em curto espaço de tempo. Hoje, já não é mais possível dirigir a empresa apenas olhando pelo retrovisor.

Ano após ano, grande parte das universidades pouco evolui, repetindo ensinamentos básicos, sem que provoquem mudanças significativas no mercado. Por essa razão, teses e monografias amarelam nas prateleiras sem que alcancem o público. As empresas, na sua maioria, são uma repetição das necessidades mínimas de sobrevivência. Os movimentos mais intensos são observados na área de tecnologia de ponta, onde o mercado joga uma pá de cal sobre as empresas defasadas. 

Falar sobre evolução e futuro destaca pessoas, mas há uma brutal diferença entre discursar sobre evolução e trabalhar por ela. Não é fácil nem barato ser uma empresa de vanguarda, nem desenvolver marcas Premium. Em muitas situações, seguir e copiar modelos é que mantém o negócio ativo, contudo há muitas “administrações sofridas”, sobrevivem levadas pelos bons ventos do mercado. A tecnologia não faz o futuro, este é produto da inteligência. 

A natureza fornece todos os recursos e conhecimentos que o homem precisa, ao homem ligado à ciência cabe descobri-los, àqueles ligados às técnicas investi-los, e aos ligados aos processos utilizá-los. Dessa forma as organizações constituem seu capital intelectual. Perecível, depreciável, sujeito à obsolescência, tanto quanto seu ativo fixo. Com tantos discursos sobre qualificação, é interessante observar os dois lados da mesa em um processo seletivo.

O que busca uma empresa e o que oferece?

O que busca o candidato e o que oferece?

A empresa expressa suas necessidades no anúncio e o candidato procura apresentar seus conhecimentos no “cv”. O recrutador, de modo geral na seletiva, procura identificar habilidades para suprir as necessidades. Caso não encontre, o currículum será deixado de lado. Ora, e todos os demais predicados?

Com frequência naquele momento, não costumam ser avaliados.

Nas empresas temos um mar de necessidades, onde flutuam icebergs de conhecimentos. Sabemos mais das habilidades dos colaboradores do que de suas áreas de domínio. Com todo iceberg, este também é divido em duas partes. A parte visível, acima da linha d’água, será chamada conhecimentos declarados e abaixo da linha d’água conhecimentos não declarados. Ainda que os gestores não se dêem conta muitos problemas nas empresas são resolvidos abaixo da linha d’água e jamais o fato vem à tona. 

Áreas onde a especialização é requisito fundamental costumam registrar com maior frequência essa questão. Para o leigo no processo de recrutamento e seleção o conhecimento necessário precisa estar muito bem detalhado na descrição da função caso contrário não será identificado. Quantas vezes em uma entrevista alguém procurou saber um pouco mais da sua experiência além daquilo que o cargo foco estava pedindo?

No início da minha carreira, trabalhando na área de planejamento e controle de uma grande organização na área de serviços, por acidente os conhecimentos bastante sólidos que eu tinha de formação administrativa e recursos humanos vieram à tona. Isso me permitiu suprir as necessidades da organização e aprender a divulgar as áreas e assuntos que dominava. Muitas portas se abriram e pude trabalhar em praticamente todas as áreas das empresas onde passei. Com isso aprendi como tratar os curriculuns e as entrevistas de seleção, garimpando além dos conhecimentos expressos em busca dos tácitos. 

Conhecimento tácito é aqueleque adquirimos ao longo da vida, que contribui na formação da nossa experiência e é difícil de ser formalizado. Subjetivo, é inerente às nossas habilidades. Fica portanto, subentendido ou implícito. Do outro lado encontra-se o conhecimento expresso, que pode ser formalizado em textos, desenhos, diagramas, publicações, discursos e palestras. Gestores usam filtros demais, com isso acabam não percebendo áreas potenciais do candidato. 

O grande problema na área do conhecimento é a mesmice. Para obter algo que nunca teve, a pessoa precisa fazer algo que nunca fez. Você usa a mesma roupa, lê sempre as mesmas coisas, faz o mesmo caminho e quer fazer a diferença?

Como diz o velho ditado: “Fazer a mesma coisa esperando resultados diferentes é sinal de loucura!”

Confundir habilidade com conhecimento impede a exploração do capital intelectual da organização, essa é grande barreira na criação do seu futuro.

Gestores não se dão conta, mas quando copiam os concorrentes, copiam suas habilidades e não seus conhecimentos.

Pense nisso.

Sergio Mansilha