Midia de massa

Não é de hoje que tentam me fazer acreditar que os mediadores, ou telespectadores da mídia de massa e de grande impacto, como a televisiva, tem, por assim dizer, um certo poder no direcionamento do conteúdo dos programas vinculados nesses meios. 

Talvez, minha leitura esteja completamente equivocada ao achar que, definitivamente, a mídia burguesa, sempre aliada a grupos políticos e a interesses particulares, possa se submeter aos interesses de a quem estes se destinam. 

Talvez, haja uma particularidade no nosso país e este atrelamento aos “caciques” do Brasil faça da televisão brasileira única, onde, como há muito se tem notícia, a alienação se dê de forma diferenciada, enaltecendo celebridades em troca de manutenção de concessões.

Aqui, o grande capital tem, e sempre terá, grande poder sobre a programação das TV’s, mas, ninguém pode negar, e isso é o que se dá de pior, que os coronéis ainda mandam, e desmandam, no conteúdo do maior formador de opinião: a televisão. 

Então, como entender que os costumes regionais, os trabalhos independentes, a cultura local podem dar um sentido na formulação do que vai ao ar no Brasil? De certo a TV pode e faz uso da cultura popular, dando um enfoque bem ao seu estilo próprio, desconfigurando até certo ponto o tradicional, impondo um afastamento do real original para uma adaptação às necessidades de venda do mercado, mas morre por ai. 

Os grandes programas formadores de opinião, como os telejornais, estarão sempre tentando moldar o imaginário das grandes massas. 

E se uma notícia vinculada num desses jornais, que por alguma eventualidade serve aos interesses políticos de um determinado grupo, não vingar, usa-se, exaustivamente, o recurso da repetição para transformar aquela verdade de uns em verdade de todos, como se tem visto, particularmente, de meados de 2005 até os dias de hoje. 

Os costumes também são alvos dessa tentativa de modelagem. Dou um exemplo, um programa, como o Malhação, da TV Globo, por exemplo, ataca o comportamento dos jovens e dita o modo de ser de adolescentes e crianças e é justamente a partir dessa modelagem de costumes e comportamentos que vem a minha crítica aos que dizem que os mediadores influenciam diretamente nos meios. 

Como pode haver essa influência, se ela já aparece da forma como os meios impuseram, haveria ai, no máximo, uma troca de favores. 

E o beneficiado não é quem parece ser. 

Sergio Mansilha

O executivo veterano

O abismo gerencial tem pouco a ver com o processo e tudo que ver com as pessoas. 

Assim como as oportunidades atravessam etapas, o mesmo ocorre com as pessoas envolvidas. 

Em empresas de diversos tipos, os portifólios de oportunidades entraram em declínio quando executivos mais antigos se mantiveram muito tempo no poder, limitando o espaço de novos profissionais. Nesses casos, os veteranos muitas vezes hesitam em renovar o portifólio de oportunidades, uma vez que, para eles, é mais fácil viver das glórias passadas e esperar as coisas acontecerem... 

Quando um grupo de executivos mais vividos detém o controle sobre em quais oportunidades investir, em geral pecam pelo medo excessivo de errar ou perder, protegendo iniciativas maduras, muitas vezes criadas e geridas por eles mesmos. Não existem empresas maduras, mas executivos maduros - e estes, podem fazer escolhas que resultam em uma crise de meia-idade. 

Para evitar esse destino, é preciso renovar a equipe dando poder a jovens executivos. Ao assumir a presidência da BP, em 1995, nos Estados Unidos, John Browne deixou claro que passaria o poder operacional para os mais jovens. 

Após fazer uma análise detalhada dos novos objetivos e metas, ele e sua equipe dividiram a empresa em 150 unidades de negócios, segmentadas de acordo com o setor de atuação. O executivo passou o bastão para uma geração de profissionais com idade entre 30 e 40 anos, na maioria. Com a transferência de poder, o total das operações gerou um lucro de US$ 120 bilhões em 2001. 

Mas o que fazer com nossos sábios maduros? Em muitas empresas, o maior obstáculo para uma mudança geracional parte de executivos experientes, que querem manter papel ativo. Na BP, muitos se tornaram vice-presidentes, atuando entre as unidades de negócios e a equipe de Browne, com a incumbência de orientar a nova geração, tutelando o desenvolvimento dos novos talentos. 

Com essa estrutura, a equipe de Browne pôde se concentrar em questões de longo prazo. A mudança deixou visível que os novos talentos sabem executar perfeitamente bem e com um dinamismo excepcional, porém não bem preparados para as decisões. 

Nesse sentido, boa parte dos maduros e experientes-talentos, principalmente, aqueles com flexibilidade de mudanças, acabaram sendo indispensáveis nas principais decisões e nos projetos de futuro da empresa, porque puderam contribuir com um assessoramento capaz de unir o útil ao agradável. 

O gerenciamento de um portifólio de oportunidade é capaz de dar uma vitalidade inacreditável aos negócios. 

Sua empresa pode tanto descobrir seus desequilíbrios como antecipar sua evolução. No entanto, não se engane. Essa não é uma tarefa nada simples. Tem de ser bem conduzida, senão resultará numa crise de meia-idade. 

Esse é um imenso desafio. 

Sergio Mansilha

Gestão e sua tendência futura

Um grande numero de pesquisas cientificas vem sendo realizado para estabelecer comparações entre os diferentes modelos de referencia a gestão, suas utilizações e os retornos alcançados com a adoção de cada um deles. 

Essas pesquisas respondem, em sua maioria, a demanda da sociedade em conhecer os diferentes modelos e orientar sua escolha e utilização. 

Alguma dessas comparações cientifica demonstram uma base conceitual similar entre os principais modelos adotados, sustentados principalmente pelos conceitos básicos da fase do total quality management. 

A comparação permite verificar ainda que os frameworks utilizados para a avaliação e implementação desses modelos de referencia a gestão, aproximam-se e buscam uniformizações, principalmente associadas às utilizadas por mecanismo reconhecidos de normalização (ISO, BSI, entre outras). 

Novos modelos surgem a cada momento, com respostas as demandas ou como conseqüência das pesquisas cientifica realizada. 

Esses modelos buscam em muitos casos atender especificidades das áreas de negócios, culturas sociais, modernidades tecnológicas, etc. 

Sendo assim, aprofundar nossos conhecimentos sobre os modelos de referencia a gestão é tarefa primordial aos gestores que buscam melhores resultados em suas organizações, principalmente porque, segundo os resultados dos Fóruns Internacionais que discutem o tema “gestão organizacional”. 

O grande fator de competitividade das organizações do século XXI é a qualidade da gestão. 

Pense nisso. 

Sergio Mansilha

Gestão de Processos

Estamos em constante risco! É pecado mortal para um empresário ou dirigente parar no tempo e achar que se está com a situação sobre controle. 

Os mercados estão ultra voláteis e isso se torna uma missão quase impossível: acompanhar todos os movimentos que acontecem ao seu redor. 

Nos primórdios, as empresas se preocupavam com a sua concorrência municipal, depois começou a se preocupar com o movimento das empresas no seu estado, depois percebeu que precisava monitorar o que ocorria no país e hoje? 

Não há mais fronteiras! 

Os concorrentes podem vir de todas as partes do mundo e barreiras de idioma, culturais e político-sociais podem ser facilmente superadas. Novas empresas e novas marcas surgem a todo o momento, advindas de investidores externos, fusões e aquisições. 

Neste momento, garanto a você, há alguém observando a sua empresa, analisando os seus pontos fortes e pontos fracos para tentar superá-la e, quando você menos esperar, estará lá ele, um concorrente, propondo algo diferente para o seu cliente, seja em relação a um preço melhor, uma condição de pagamento, um serviço extra pelo mesmo valor, um novo produto, serviço e por aí vai. 

E sabe o que é pior em tudo isso? 

É que os clientes estão cada vez menos propensos a serem fiéis a uma determinada marca, produto ou serviço. 

O mercado corporativo vem falando cada vez mais em inovação como solução. Mas, o que é inovar? 

Simples, caro leitor: fazer algo novo, que surpreenda o mercado consumidor. Isso nos remete automaticamente a pensarmos em como fazer diferente e, logicamente, passará pelo momento de saber se os fornecedores têm a capacidade de entrega de algo diferente igual e aí a sua empresa entra. 

Ela está preparada? 

Por trás de toda essa complexidade, dois elementos são fundamentais para se ter sucesso e ser competitivo. O primeiro deles é ter estratégias claras para a empresa, de curtos e longos prazos, e, ligado a estas, um conjunto de objetivos e planos, envolvendo todos os colaboradores da empresa, que dêem a confiança de que as estratégias serão vitoriosas.

E, tão importante e crítico como isso, é ter-se uma gestão eficiente e eficaz de todos os processos da empresa, não só aqueles ligados à produção ou operação e entrega dos produtos e serviços, mas os administrativos também. Neste ponto da gestão por processos, as empresas enfrentam um entrave entre administrar com base em um organograma, o que é algo histórico e cultural das empresas, e se administrar por processos. 

Exemplificando: 

Na administração por organograma cria-se um fluxo de informações verticalizado, passando dos superiores para os liderados, camada a camada. Na administração por processos, cria-se um fluxo de informações horizontalizado, passando por vários departamentos, setores e células. 

É fácil se identificar os possíveis conflitos quando vemos áreas discutindo “de quem é a responsabilidade” quanto tem um cliente na ponta que pouco se importa com tais questões.

Na gestão por processos, a questão departamental fica em segundo plano. O importante é buscar continuamente se produzir algo com agilidade, com custos baixos e o padrão de qualidade esperado pelo cliente. 

Para se chegar nesse estágio é preciso que toda a organização “pense processo”, deixando de lado os conflitos que deverão perdurar por um tempo com a sensação de posse e poder atribuída às pessoas pelos organogramas. 

Mas um ponto importante que as empresas precisam se atentar é que não basta ter bom produto e um custo acessível, é preciso cuidar dos processos pós venda. Muitas empresas têm excelência no seu processo produtivo, mas estão passos atrás em seus processos administrativos, de desenvolvimento humano, de atendimento ao cliente etc. 

Na administração por processos, a empresa precisa ser observada como se fosse uma corrente e não ter elos frágeis que possam fazer com que o trabalho de toda uma cadeia fique vulnerável por pontos isolados. 

Empresas que gerenciam resultados por processos e conseguem fazer disto uma filosofia de trabalho têm como caminho natural permanecerem competitivas por longo tempo.

Sergio Mansilha