São inúmeras as necessidades
particulares e coletivas que envolvem as pessoas hoje, de um modo geral.
Necessidade de afeto dos familiares, dos amigos, dos colegas de trabalho, dos
chefes.
Necessidade de um lar
confortável, de ir à praia no final de semana, de comprar algo no shopping ou
na feira, de ser reconhecido como uma boa pessoa pelo círculo de amizade e como
um bom profissional pelo seu companheiro de trabalho, pelo seu gerente. E esta
relação de necessidades diante do universo que nos cerca faz parte do íntimo de
todos nós. Está na cultura dos que se permitem fazer parte da sociedade
globalizada na qual o planeta está mergulhado. Numa organização, campo de
atuação do nosso foco neste artigo, esta cultura pode ser observada por vários
ângulos, óticas diferenciadas da sua assimilação por indivíduos ricamente
distintos, com necessidades e expectativas variadas frente à função e às
atividades que se propuseram executar.
E dentre tantos sentimentos
despertados, a auto estima de um funcionário passa a ter relação direta com o
retorno obtido dos chefes acerca do desempenho de suas funções. Será que o
patrão gostou? Será que estou fazendo certo? Onde será que posso melhorar?
Essas e outras perguntas podem ser respondidas utilizando ferramentas
aparentemente simples, mas que transformam realidades abstratas em resultados
concretos de desenvolvimento humano pessoal e profissional. A participação do
“patrão” nesse processo de descobertas e aprendizagem, deixando de lado a zona
de conforto e buscando meios de solucionar problemas, de otimizar recursos
humanos e resultados, pode ser a diferença entre reter ou perder talentos,
entre se desenvolver ou ser ultrapassado, progredir ou falir.
A participação ativa dos
chefes no desenvolvimento pessoal e profissional dos seus subordinados nem de
longe deveria ser uma paixão platônica, visto que deles depende grande parte do
fornecimento de recursos fundamentais para o bom desempenho dos funcionários em
suas atividades. Esse comprometimento, que hoje ainda é uma tendência, deveria
fazer parte da cultura organizacional desde a elaboração estratégica da missão
e da visão, sendo disseminada a todos os funcionários no processo de seleção,
no primeiro treinamento e continuamente em cada processo ligado à busca pelos
objetivos comuns a todos na empresa. A importância dessa relação participativa
entre patrão e empregado fica ainda mais evidente quando se questiona quem
seria o maior interessado em desenvolver de maneira eficiente as atividades que
lhe são atribuídas.
É o colaborador o maior
interessado em fazer bem feito. Além das necessidades básicas do ser humano,
como alimentação, saúde e moradia, o trabalho alcança ainda necessidades
relacionadas a auto estima. O reconhecimento dos colegas, familiares e amigos,
o desejo de ser promovido, de conquistar novas oportunidades, de se sentir
importante e necessário na realidade em que atua. E diante dessa expectativa,
são os chefes que podem confrontar metas com realidade. São eles que devem
deter ferramentas para um feedback produtivo, objetivando mudanças favoráveis à
organização e ao próprio funcionário. E para auxiliar gerentes, supervisores,
patrões de modo geral, são inúmeros os métodos tradicionais e modernos à
disposição de uma avaliação de desempenho.
De certo que ao falarmos em
avaliação de desempenho participativa, feedback de gerentes para funcionários e
vice-versa, tendemos a deixar para segundo plano os métodos mais tradicionais
de avaliação. Ainda que muito utilizados pelas empresas, os métodos de escala
gráfica, escolha forçada e de incidentes críticos, por exemplo, são
caracteristicamente burocráticos, rotineiros e repetitivos. Deixam de lado algo
importante, como as diferentes habilidades e dificuldades únicas de cada
indivíduo. Todas as pessoas são diferentes, possuem atributos físicos e mentais
diferenciados umas das outras, participam de grupos sociais diferentes,
religiões e culturas distintas. Não podem ser vistas como exemplos de um padrão
universal, homogêneo. É tempo de desmistificar a relação entre patrões e
empregados, resgatar relações interpessoais e entender que um gerente não o
seria se não houvesse operariado.
É preciso ainda que esta
classe, a dos operários, possa ver em seus gerentes um segundo “pai”, que está
ali para gerenciar de forma ética e responsável aquele segundo lar, no qual, na
maioria das vezes, passa maior parte de seu tempo. Os métodos mais modernos de
avaliação de desempenho vieram para transformar a cultura do “manda quem pode,
obedece quem tem juízo”. Já se começa a perceber a importância de ouvir mais
àqueles que são a chamada linha de frente de qualquer organização. Afinal, são
os operários que lidam mais diretamente com os clientes, com as máquinas que
produzem os bens a serem vendidos. Eles são a maioria.
Reduziram-se o espaço do
autoritarismo e da centralização de poder que tanto minimizam as possibilidades
de descobrir internamente novas idéias, sugestões criativas e dinâmicas que
produzem boas mudanças. O método de avaliação de desempenho por competências,
por exemplo, valoriza as capacidades de cada indivíduo, acrescentam outras,
aumenta as que já existem. Estimula o funcionário a se desenvolver, criar, dar
sugestões para a melhoria do próprio ambiente de trabalho. Competências
conceituais, relacionadas ao conhecimento e ao domínio das informações de que
precisa para executar suas tarefas, competências técnicas, voltadas ao domínio
de ferramentas específicas de uma dada área de trabalho, e competências
interpessoais, ligadas ao importante ato de se comunicar e se relacionar
eficazmente com todos ao seu redor, são avaliadas e comunicadas de forma a
valorizá-las e direcioná-las rumo ao futuro pessoal e profissional de cada
indivíduo avaliado. Juntos, patrões e empregados formam uma equipe, uma
família.
É certo que toda mudança
provoca resistência, rejeição e incredulidade por parte de algumas pessoas. Mas
de maneira alguma isto é justificativa para não mudar, para não abandonar a
zona de conforto que nos torna míope. Sem a visão participativa e
desmistificada dos gerentes junto a sua equipe todos saem perdendo. Perdem-se ideias,
aliados, funcionários comprometidos, clientes satisfeitos e gerentes e
empresários de sucesso. Patrões não existem por si só, não se bastam não se
constroem sozinhos.
Organizações são famílias,
patrões são seus chefes. Mas não basta tão somente sê-los, é preciso sentir que
os são, é preciso vestir a camisa, é preciso participar!
Sergio Mansilha
