A importância da qualidade de vida no trabalho

Qualidade de vida no trabalho é um conjunto de ações de uma instituição que envolve diagnóstico e implantação de melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais dentro e fora do ambiente de trabalho, visando propiciar condições plenas de desenvolvimento humano para e durante a realização do seu trabalho. (Fernandes & Gutierrez, 1998).

Já é notório em algumas empresas que presto serviços de consultoria nos dias atuais, que a melhoria das condições de vida e da saúde tem sido um tema de crescente importância, já que impacta indireta ou diretamente a produtividade das pessoas, e os resultados obtidos pelas organizações. Esse tema tem sido discutido dentro da denominação de qualidade de vida no trabalho. Embora haja um limite sutil entre as questões de trabalho e de vida na família e na comunidade, ambos tratam de questões relacionadas a promover e assegurar a qualidade do bem-estar geral do ser humano. Por isso, tão importante quanto às condições de vida das comunidades são as práticas desenvolvidas pelas empresas, já que é nas empresas que o ser humano desenvolve uma parte muito significativa de sua vida: o trabalho.

No aspecto prático da qualidade de vida no trabalho, são muitas as ferramentas e metodologias que visam criar e manter um ambiente de trabalho seguro, saudável e agradável. O processo de Qualidade de Vida é alinhado com o processo da Qualidade Total, e tem o objetivo de proporcionar aos funcionários o gerenciamento de sua saúde e estilo de vida, condições de bem estar pessoal e profissional, melhoria dos relacionamentos interpessoais, visando o equilíbrio entre mente e corpo, desenvolver de forma pró ativa a melhoria da satisfação com o trabalho, melhoria das práticas de saúde e redução de riscos. 

No quesito educação e treinamento, questões que contribuem de forma indireta para a qualidade de vida dos funcionários na medida em que permitem seu desenvolvimento pessoal, são avaliados: desempenho real do período, análise de desempenho no trabalho comparada com a análise dos requisitos do cargo e as metas e planos pessoais e profissionais, avaliações de desempenho dos funcionários, comitês de avaliação de treinamento. Ou seja, a área de treinamento é dividida em quatro áreas, com a finalidade de acompanhar os resultados obtidos pelos conhecimentos e habilidades recém-adquiridas pelos profissionais. 

Além disso, a empresa deve utilizar indicadores de resultados específicos dos programas de saúde e bem estar no trabalho: 

Manutenção de níveis adequados de absenteísmo; 
Rotatividade, colesterol, pressão arterial, diabetes dos funcionários; exames pré admissionais, comparados com exames periódicos, de mudança de função, de retorno ao trabalho e demissionais; 
Pesquisas de clima organizacional; 
Pesquisas sobre o perfil do cliente interno; 

Pesquisas de satisfação pessoal, estratificadas segundo os seguintes fatores de satisfação:

Imagem da empresa para o funcionário; 
Reconhecimento pelas outras pessoas e áreas; 
Percepção do compromisso com a qualidade; 
Clareza dos objetivos organizacionais; 
Ambiente físico de trabalho na empresa; 
Integração e comunicação entre pessoas; 
Práticas de gestão de pessoas; 
Estilo gerencial; 
Reconhecimento profissional; 
Clima organizacional – vitalidade; e, por fim, a satisfação em trabalhar na empresa.

Assim defino, que há recursos metodológicos para se avaliar resultados dos programas de qualidade de vida no trabalho, inclusive os específicos de gestão de pessoas e os desenvolvidos a partir de programas de qualidade e produtividade. 

No entanto, há necessidade de maior divulgação de métodos, indicadores e ferramentas, gerando práticas e valores efetivos de resultados de gestão alinhados às estratégias empresariais e às condições de vida no trabalho.

Sergio Mansilha

Gestores X Área de Recursos Humanos

Em pleno século 21, ainda existem empresas cujos executivos não sabem quem são os reais responsáveis pela gestão de seu capital humano, além de tratá-lo como custo e não como ativo. 

Os responsáveis pela gestão de pessoas numa organização são os gestores, e não a área de RH. E, ao contrário do que possa parecer, não digo que a área tem atribuições menos importantes do que cuidar das pessoas. Ao contrário: defendo-a como maior do que isso, uma área estratégica que deve ser parceira de negócios dentro da organização.

Fala-se muito em escassez de talentos. Talentos existem; temos de saber como identificá-los e desenvolvê-los. Em minha vida profissional, me deparei várias vezes com organizações cujos gestores diziam que precisavam de pessoas com novos perfis para fazer frente aos novos desafios; algumas vezes, as pessoas estavam dentro da organização, escondidas atrás da incompetência de seus gestores. Temos, sim, ambientes inibidores da dinâmica organizacional e redutores da capacidade de atração e desenvolvimento de gente. Para ter profissionais motivados, produtivos e fidelizados, é necessário ter uma cultura organizacional que valorize as pessoas.   

Se o CEO adotar atitude proativa com respeito à gestão de pessoal, caberá à área de RH ser a consciência crítica instalada dentro da organização, com coragem e iniciativa para colocar o assunto na agenda dos executivos. E caberá aos executivos serem os verdadeiros gestores de gente. Se o CEO não tiver essa atitude, o dirigente de uma área de recursos humanos pode insistir em mudar o status quo de baixo para cima, mas vai frustrar-se com o tempo; o melhor nesses casos seria buscar alternativa no mercado de trabalho — em outra organização. Sem o envolvimento e a atitude correta do CEO, nada feito.   

Muitas universidades formam líderes sem ensi­ná-los a gerir pessoas. No currículo de grande número de escolas de administração há vários semestres de matérias relacionadas à gestão financeira, vendas e tantas outras, mas apenas um dedicado à gestão de gente; os demais cursos raramente fazem menção à gestão de pessoas. As escolas de psicologia, de onde sai grande número de profissionais que trabalharão em áreas de RH, limitam-se a aspectos psicológicos. Sabemos que a inteligência artificial evolui, robôs desempenham o papel de pessoas, fábricas se automatizam, mas nada substitui o verdadeiro motor que dá vida às empresas: gente! 

É necessário ter em cada posição, de liderança ou de chão de fábrica, indivíduos com o perfil adequado a cada uma delas; é preciso capacitá-los e motivá-los para exercer suas atividades com empenho e alto desempenho, individualmente ou em equipes. Funções diferentes requerem perfis específicos. Indivíduos de diferentes gerações podem necessitar de motivações igualmente diversas; integrar baby boomers, Xs e Ys é um dos desafios a serem vencidos pelos gestores.   

Gerir gente eficazmente é saber definir as necessidades de pessoal, saber atrair, contratar, reter, motivar, avaliar desempenho, desenvolver, remunerar, reconhecer empenho (diferente de desempenho) e, até, saber demitir. É reconhecer que gente é o propulsor que move as empresas.

Gente é o ativo mais importante nas organizações: é o propulsor que as move e lhes dá vida. As barreiras que inibem a formação e manutenção de equipes de alto desempenho, porém, são várias:

a) Líderes que não encaram seu capital humano como ativo, influenciando a cultura da empresa e a atitude de seus gestores;

b) Despreparo dos executivos para gerir seu pessoal, não raro servindo de mal exemplo a seus subordinados;

c) Posicionamento não estratégico e falta de valorização das áreas de recursos humanos nas empresas; 

d) Não tratamento desse tema como matéria relevante nos cursos superiores.

Enfim, são mais bem-sucedidas as empresas que estabelecem um processo integrado desde a atração até a retenção, primando por estabelecer suas necessidades, contratar as pessoas mais adequadas para cada posição, desenvolvê-las e mantê-las. Todo esse processo deve ter participação intensa dos gestores, integrados com a área de RH.

Sergio Mansilha