Cenário organizacional – Final

Dando um inicio a um discurso as organizações foram construídas e ergueram-se baseadas em imagens. 

Dessas, aquela que se constitui na metáfora máxima da organização é a da máquina: conjunto de engrenagens azeitadas, em funcionamento harmônico e contínuo, para gerar um produto ou resultado palpável. Ao trabalhar com essa construção simbólica, todos os componentes organizacionais (pessoas, estruturas, tecnicas) são vistos como peças dessa engrenagem. Tudo deve estar de tal forma disposto e ordenado que possa garantir um perfeito funcionamento da máquina. 

Daí as hierarquias e suas formas piramidais, como instâncias ordenadoras. Depois, as organizações também são vistas e descritas como culturas. Redes de signos e significados organizados que expressam e ocultam as intrincadas relações corporativas. Como afirma Lotman (1979), as culturas podem ser caracterizadas como sistemas semióticos ordenados de comunicação, que determinam a própria organização sócio-cultural e a visão de mundo de uma dada coletividade. Também sob a luz dessa metáfora, as organizações podem ser apontadas como culturas hierarquizadas de códigos hegemônicos ou subordinados a uma determinada ordem ou como um sistema de modelização. 

Essa ordem seria definida pela memória. O caos, aqui, está na destruição, no rompimento, da memória. Essa destruição da memória está na raiz das desestruturações impostas às organizações. Modelos, como as reengenharias, buscam apagar essa ordem, digamos histórica, e substituí-la por uma nova ordem produtiva e associativa. Só que os fracassos de suas implementações mais destróem os antigos códigos ordenadores do que constróem o novo. Mais recentemente, as organizações passam a ser descritas como organismos vivos, que nascem, crescem, interagem e morrem, num ciclo próximo do biológico. 

Essa visão do organismo vivo nos remete ao aforisma de Schroedinger, de que a vida se alimenta de entropia negativa, ou seja, de que os organismos vivos buscam criar pequenas ilhas de ordem em seu interior às expensas de um aumento de desordem em outros lados. A vida depende, portanto, de um processo ordenador, da luta contra a tendência natural para o caos. A evolução é, em si, um processo ordenador. Segundo Rappoport (1976), as grandes mudanças estruturais, fisiológicas e comportamentais são possíveis porque as estruturas, a fisiologia e as pautas de comportamento se organizam sempre em conjuntos e isso acaba por intervir na produção do caos a partir da ordem e da ordem a partir do caos. A capacidade de reconhecimento da ordem parece ser, portanto, um aspecto essencial da mente (Capra, 1992:89). Segundo o físico David Bohm (1980), a ordem é inerente à teia cósmica de relações em um nível mais profundo, não manifesto. 

Ele descreve o fenômeno como um holograma, em que que cada parte, num certo sentido, contém o todo. Essa visão faz com que transcendamos a metáfora do mundo e das organizações como máquina. Enterra--se, aqui, a visão cartesiana mecanicista do mundo. Daí perguntamos, enterra-se também o modelo mecanicista de administrar e de atribuir signos e símbolos às organizações? De início, é possível afirmar que fica obsoleto o discurso que contribuiu para criar o que Etizioni denominou "quadro irreal de felicidade": a simbolização da organização como uma família ideal, onde não havia a luta de poder entre grupos com valores e interesses conflitantes. E mais, desmorona a argumentação, vendida pelos comunicados organizacionais, de que a organização era o único espaço em que o indivíduo poderia crescer, a única referência, o único ponto de apoio. 

Também desmorona o antigo monopólio do controle da informação por parte dos altos escalões hirárquicos e, por conseqüência, também por parte dos profissionais de comunicação. Aliás, a circulação de informações vem sendo apontada como o grande salto oferecido pelas novas tecnologias, como as intranets, pois oferece a oportunidade de romper com os antigos feudos, ou ilhas de informação (Holtz, 1996). Isso vem contribuir para derrubar a mentalidade tradicional de que a competência deve ser medida pelo número de informaçöes úteis que o indíviduo ou o grupo detêm. Outra mudança por que necessariamente passarão as organizações é a da substituição da filosofia gerencial da racionalidade econômica e do controle. Como vimos, as alterações na ordem oferecidas pelas novas tecnologias esbarram numa cultura administrativa de exercício do poder a partir do controle da informação e dos atos das pessoas. 

A mudança necessária é, em síntese, uma mudança cultural, com toda a complexidade que envolve. Esse tipo de mudança opera-se em ritmo necessariamente lento, pela substituição gradual de valores, símbolos e mitos, e só surte efeito se os membros de uma dada sociedade ou organização realmente a percebem como necessária e a desejam. Em trabalho recente, Garreth Morgan (1996) detecta várias novas metáforas organizacionais. Uma delas descreve a empresa como cérebro cibernético auto-organizativo; outra, apresenta a organização como prisão psíquica, povoada pelo inconsciente e seus fantasmas e representações de morte e imortalidade, sexualidade, ansiedade, sombras e arquétipos. 

Além das metáforas de sistemas políticos e instrumentos de dominação que podem ser encontradas na vasta literatura sobre organizações (p.ex. Pagès et alii, 1987), o autor também apresenta a imagem da organização como fluxo e transformação. Certamente a mais próxima representação da atual cena organizacional, essa imagem está focada para as interações, para os círculos, para contradição e a crise. A destruição das organizações como ícones da ordem e da eficiência exige pesquisa e interpretação atentas. Não podemos fechar nossos olhos para o fato de que, diariamente, mais e mais organizações e pessoas passam a trilhar o caminho da virtualização, da deslocalização do trabalho e da inserção global e que isso, muitas vezes, ganha dimensões caóticas. As primeiras sensações dão a impressão de que este é um caminho sem volta. 

Resta-nos, como pesquisadores e profissionais, estar atentos a esse acelerado movimento, de forma a captar a riqueza da diversidade fragmentada, não para controlar a natureza e os homens, com o que ainda sonham muitos administradores, mas para aprendermos, um pouco mais, sobre o significado de nossas vidas e de nosso trabalho. Por fim, é preciso lembrar que nossas noções comuns de realidade estão limitadas à nossa experiência comum do mundo físico e que elas têm de ser abandonadas sempre que ampliamos essa experiência (Capra, 1992:84). Nesse novo mundo, a racionalização lógica já não nos oferece todas as respostas. 

A própria semiótica, descrita por Peirce (1977) como também um outro nome para a lógica, e sua doutrina formal dos signos passa por profundas transformações, como a exigir novas injeções de interdisciplinariedade. É preciso, hoje, em pleno caos, derrubar os frágeis muros que ainda separam as várias áreas do conhecimento, destruir preconceitos e aprender a lidar com a diversidade. 

Só assim poderemos sonhar em captar o que de há de possível ordem nesse nosso mundo caótico. 

Pense nisso..... 

Sergio Mansilha

Cenário organizacional – Parte III

Criando as bases de uma nova ordem a globalização é um termo que se tornou obrigatório em todos os círculos intelectuais, políticos e econômicos. Fenômeno facilitado pelas novas tecnologias da informação, pressupõe uma evolução do tradicional processo de internacionalização de mercados oriúndo dos primórdios do capitalismo. 

Esse novo processo não é mais conduzido apenas por nações, mas, sobretudo, pelas organizações antes denominadas multinacionais, transnacionais ou mundializadas. Essas organizações gerenciam espaços que atravessam as fronteiras territoriais. Tanto que hoje a própria existência dos Estados-Nações mostra-se ameaçada, uma vez que a integração mundial das atividades empresariais limita a capacidade dos Estados de conduzirem políticas industriais autônomas (Ianni, 1996). 

Com seu processo de aceleração, a globalização do mundo modifica, também, as noções de tempo e de espaço. A velocidade crescente que envolve as comunicações, os mercados, os fluxos de capitais e tecnologias, as trocas de idéias e imagens nesse final de século impõem a dissolução de fronteiras e de barreiras protecionistas. Em todo o momento se estabelecem tensos diálogos entre o local e o global, a homogeneidade e a diversidade, o real e o virtual, a ordem e o caos. Liderando ou sendo carregadas por essa nova onda, as organizações passam por profundas transformações. 

O antigo tripé do conceito de organizações - pessoas, estrutura e tecnologia - entra em xeque, uma vez que esses componentes não mais precisam abrigar-se sob um mesmo espaço nem operarem a um mesmo tempo para configurarem uma organização. Entretanto, de todos os componentes de uma organização, as pessoas são as que sofrem os maiores impactos com a virtualização e a desestruturação das burocracias. A crescente informatização dos processos administrativos e a proliferação de novas tecnologias para transmissão de dados estão apontando para o desaparecimento dos escritórios, para uma "deslocalização" do trabalho, para uma corrosão dos cargos, para o fim do emprego (Bridges, 1995). Hoje, cresce o número de pessoas que trabalham como empregados temporários ou em atividades terceirizadas. Charles Handy (1995a, 134) aponta para o fim dos escritórios como espaços particulares e, com eles, o fim de todo um modo de vida.e afirma que as empresas passam a ser mais organizadoras do que empregadoras. 

Ele completa a descrição do novo cenário: "...bem menos gente dentro das empresas grandes, mais gente dentro das pequenas, mais gente trabalhando por conta própria, mais gente, infelizmente, deixada sem nenhum trabalho". Bridges (1995) nos diz que o desaparecimento dos cargos é o resultado não reconhecido, mas lógico, das possibilidades geradas pela revolução do PC ligado em rede e pelos telefones celulares e outras peças da tecnologia da informação portátil. Essa tecnologia está permitindo o trabalho e a organização virtual. Segundo Handy (1995b), essa virtualidade permitida pelas novas tecnologias está forçando as grandes corporações a se estruturarem em pequenos grupos, que se reúnem apenas para a execução de determinadas tarefas e são desfeitos tão logo concluam seus trabalhos. Para Handy, uma das questões cruciais para os administradores da nova organização será o gerenciamento do pessoal que não se vê. 

A administração, nesse novo contexto, certamente terá de basear-se na confiança. As novas tecnologias criam a possibilidade de também os produtos se tornarem virtuais, ou seja, passarem a ser produzidos instantaneamente e sob medida, em resposta à demanda do cliente. Também esse cliente deixa de ser apenas um consumidor de mercadorias para se transformar ele mesmo em uma espécie de co-produtor, num novo papel denominado de prosumidor. Outro fenômeno é que as organizações virtuais mudam com o conceito de públicos externos à empresa. De início, é possivel perceber que clientes e fornecedores, por exemplo, passam a fazer parte de uma rede interativa antes aberta apenas aos acionistas e empregados. Como vimos logo ao início deste trabalho, o tempo e o espaço mudam de configuração: ao mesmo tempo em que afastam os funcionários, as organizações trazem para dentro de seu sistemas os clientes e os fornecedores. Estar dentro ou estar fora já não são posições tão nítidas, nesse caso. 

As novas tecnologias e a globalização impõem, também, novas relações de trabalho. O tema é, ainda, polêmico, mas como nos diz Harvey (1994: 178-179), não podemos simplesmente fingir que nada mudou, quando a desindustrialização, a transferência geográfica de fábricas, as práticas mais flexíveis de emprego, a automação e as inovações estão às nossas portas. Outra característica das mudanças operadas na cena organizacional é a mudança no volume e nos conteúdos de informação. Informação essa cada vez mais circular, dinâmica e acessível de qualquer ponto, através de um simples comando no computador. Lucian Sfez (1994) nos alerta para esse novo mundo movido e guiado pela comunicação, em que o excesso de informações e apelos pode levar, isso sim, ao caos da desinformação. 

Essa nova organização, sem estruturas físicas e com poucas pessoas trabalhando em espaços imaginários, impõe uma nova forma de lidar com a informação e com a comunicação. Os fluxos comunicativos são abalados ou ganham novos impulsos. 

A tecnologia desenha uma nova forma de conversar e dialogar e a própria organização tem de repensar e reformular seus discursos legitimadores. 

Sergio Mansilha

Cenário Organizacional – Parte II

Ordem na casa. De início, é preciso definir o que entendemos por organização. Uma das definições clássicas é a elaborada por Parsons (1960, citado por Etizioni,1980:9) como sendo "unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de atingir objetivos específicos". 

Outros autores definem como um agrupamento de pessoas, trabalhando em uma dada estrutura e local, operando uma determinada tecnologia, na busca de alcançar resultados e atingir objetivos comuns. Para atingir esses objetivos, as organizações acabam se caracterizando, entre outros aspectos, pela divisão do trabalho e do poder. E mais: estabelecem normas e necessitam impô-las, possuem regras e regulamentos, dão ordens que precisam ser cumpridas. 

Essas definições passaram a ser desenvolvidas a partir do início do século XX, quando a natureza do trabalho e da produção migravam, em grande escala, das formas artesanais para as industriais. E procuravam, de certa forma, mudar o padrão produtivo da primeira fase da revolução industrial, descrito como caótico, desordenado e profundamente desumano. Max Weber (in Etizioni, 1980: 85-92) sugere que uma estrutura moderna de organização só será eficiente se possuir autoridade burocrática e racional. 

Para isso, precisa, entre outras coisas, de regras que padronizem atitudes e ações, da divisão do trabalho por competências e da hierarquia. A criação desse modelo administrativo tem, certamente, raízes históricas na ciência. Não podemos esquecer que o processo de construção de modelos científicos é formado de uma rede logicamente coerente de conceitos para interligar os dados observados e expressá-los, sempre que possível, em linguagem matemática. A finalidade de quantificação, nesse caso, é dupla: conseguir precisão e garantir a objetividade científica mediante a eliminação de qualquer referência ao observador. A tentativa de quantificar, medir, ordenar aparece como uma busca incessante do homem racional de dominar as realidades. 

Realidades essas que sempre foram complexas e traziam, dentro de si, componentes inexplicáveis, não interpretáveis, não controláveis, da ordem e do caos. Por isso, a busca frenética pela controle. Essa é a marcha de uma das áreas de conhecimento das ciências sociais aplicadas: a administração. Organizar e ordenar, para melhor controlar. Em suma, esse tem sido o objetivo dos estudiosos dessa área e tem contribuído para construir toda uma ideologia gerencial em que as questões são avaliadas a partir da perspectiva da racionalidade econômica, através da otimização dos meios, com rapidez, em busca da eficácia. Essa racionalidade, aliada às estruturas burocráticas, acaba por impor barreiras ao livre trânsito de informações. Só circulam livremente aquelas informações e aquelas idéias voltadas para a produtividade. 

Tudo o mais é visto como desperdício (Chanlat e Bedard, 1992:137-143). Desde o início do século XX, quando surgem os pioneiros da racionalização do trabalho (Frederic Taylor e Henri Fayol, entre outros, pais da Escola de Administração Científica), tornou-se corrente a afirmação de que alguém será um bom administrador à medida que planejar cuidadosamente seus passos, organizar e coordenar racionalmente as atividades de seus subordinados e souber comandar e controlar suas atividades (Santos e França, 1995). Essa escola foi sucedida pelo modelo das Relações Humanas (Mary Parker Follet, Elton Mayo, Barnard), que propunha corrigir a desumanização do trabalho surgida com a aplicação de métodos rigorosos, científicos e precisos, aos quais os trabalhadores deveriam se submeter. 

Foi a partir da década de 40 que os administradores e estudiosos do assunto sentiram a falta de uma teoria da organização sólida e abrangente e que servisse de orientação para o trabalho do administrador. Surgiu daí a teoria da burocracia na administração, a que nos referimos ao inicio desse trabalho, ancorada nos estudos de Max Weber, na sociologia, e Barnard, Simon e Mc.Gregor, na área de administração. Entre os anos 50 e 70, numa tendência de integrar as várias ciências naturais e sociais, os estudiosos das organizações passaram a lidar com uma teoria geral dos sistemas, a partir, principalmente, do modelo de sistema aberto desenvolvido por Ludwig Von Bertalanfy, entendido como complexo de elementos em interação e em intercâmbio contínuo com o ambiente. Outro modelo adotado pelos administradores, principalmente Chandler, Burns e Stalker, foi a Teoria da Contingência. 

A partir de pesquisas que detectaram que a estrutura de uma organização e o seu funcionamento são dependentes da interface com o ambiente externo e que não há uma única e melhor forma de organizar (Santos e França, 1995). Mais ou menos nesse mesmo período (anos 50/60), surge a teoria neo-clássica, ou modelo de administração por objetivos (Drucker e Humble), que se define como uma técnica de direção de esforços através do planejamento e controle administrativo fundamentado no princípio de que, para atingir resultados, a organização precisa antes definir em que negócio está atuando e onde pretende chegar. Na década de 60, o ambiente já era descrito como de mudança e turbulência constantes, o que exigiu novas respostas ao obsoletismo dos processos tradicionais de planos de médio e longo prazos. 

Surge a era do planejamento estratégico, que evolui nos anos 70 para administração estratégica (Ansoff, Mintzberg, Porter), que procura definir, em suma, onde, quando, com quem e como a empresa realizará seus negócios. Novos modelos surgiram nos últimos anos, como o modelo de administração participativa, o de administração japonesa (ou toyotismo), de administração empreendedora e o de administração holística. Até há pouco tempo, porém, uma análise simplificada do organograma da maioria das empresas permitia descrevê-las como organizações burocráticas, caracterizadas pela racionalização e departamentalização de funções e pela hierarquização do poder administrativo. 

Também uma análise mais detida em todas as noções que se seguiram às de Taylor, nos revela que essas não passam de adaptações ao modelo básico de controle da teoria clássica. Para Weber, contudo, o problema central da organização está na própria fragilidade da sua racionalidade, constantemente pressionada por fatores externos, que comprometem a autonomia exigida para a consecussão de seus objetivos. Foram justamente os tais fatores externos a que Weber se referia que acabaram por implodir o modelo burocrático e introduzir uma nova realidade vista pelos administradores como caótica. 

Dentre esses fatores, podemos destacar a globalização e as novas tecnologia. 

Sergio Mansilha 

Cenário Organizacional – Parte I

Nas organizações, a convivência com a mudança paradoxalmente virou rotina. 

Se fizermos um levantamento das iniciativas implementadas nas empresas brasileiras nas duas últimas décadas, é possivel identificar um sem número de modismos e conceitos como Desenvolvimento Organizacional (DO), Administração por Objetivos (APO), Teoria Z, Análise Transacional, Qualidade de Vida no Trabalho, Job Enrichment, Orçamento Base Zero, Análise de Valores, Downsizing, CCQ, Kaizen, Zero Defeito, PDI, TQC, JIT, Kanban, KT, 5s, ISO9000, Neurolingüística e Reengenharia (Moggi, 1994). 

Outros novos conceitos podem ser agregados, como Arquitetura Organizacional, Out-Replacement, Learning, Resiliência, e o mais novo de todos, a Empregabilidade.Essas novas práticas, introduzidas e abandonadas em ritmo frenético, parecem acusar uma busca desesperada de manter alguma ordem no ambiente caótico em que se transformaram as organizações neste final de século. Tudo isso também caracteriza uma percepção de que não há mais espaço para a mentalidade tradicional. 

O novo cenário de globalização e competição em mercados complexos exige mudança das organizações. Mudança de objetivos, missão, valores e processos. A lei da selva mercadológica é taxativa: ou muda, ou morre. Não há meio termo. Essa mobilidade, aliada às revoluções introduzidas nos processos produtivos pelas novas tecnologias da informação, está levando a um novo modelo: o da organização virtual, caracterizada como uma rede temporária de parceiros independentes - fornecedores, consumidores, e até mesmo concorrentes - ligados pela tecnologia da comunicação para dividirem habilidades, custos, e o acesso ao mercado de cada um. 

É uma organização sem níveis hierárquicos, sem integração vertical, com as relações baseando-se na flexibilidade, na confiança, na sinergia e no trabalho em equipe (Davidow & Malone, 1993). O advento desse novo modelo de organização traz consigo uma radical mudança no processo de troca de informações nas organizações e afeta, também, todo um sistema de comunicação baseado no paradigma da transmissão controlada de informações. 

Mudam também os signos e códigos dos discursos organizacionais. Mudam as relações de trabalho. Mudam os fluxos e processos produtivos. 

Daí, é possível perguntar: haverá, ainda, alguma ordem neste processo de desestruturação por que passam as organizações?

Será que, em algum tempo, as organizações conviveram com alguma ordem? 

É à busca de respostas para essas e outras perguntas que norteará este trabalho. 

Sergio Mansilha

Processo de comunicação organizacional

Comunicação sempre foi praticada entre os homens, mas só mais recentemente, em meados do século XX, passou a ser estudada como elemento essencial na vida das pessoas e como campo acadêmico distinto. 

A comunicação empresarial é ainda mais recente, se vista como objeto de estudo e como componente especializado dentro das organizações.Porém, sem nos enveredar por caminhos de teorias e definições, faremos incursões por fatos reconhecidos pela ciência e por boa parte da sociedade para fundamentarmos nossos argumentos, embora, talvez, nem haja tanta necessidade, se hodiernamente, são anuídos, mesmo que tacitamente, o valor e o reconhecimento da comunicação e da cultura organizacional, como fatores decisivos para o sucesso das organizações. 

Se atentarmos para alguns fatos ocorridos no período da grande era do gelo, poderemos nos deparar com situações que nos auxiliarão no nosso propósito: houve um tempo em que a inteligência humana era atribuída tão-somente ao tamanho do crânio. Essa tese já foi refutada, mas de qualquer forma e, exclusivamente para esse caso, vale lembrá-la. O homem de Neanderthal possuía o volume do crânio maior do que o do homo-sapiens. No entanto, o homo-sapiens sobreviveu a todos os grupos que cruzaram o seu caminho, provavelmente, dizimando-os. O neanderthal tinha o cérebro mais desenvolvido, de fato, mas não possuía outras habilidades imprescindíveis para a sobrevivência do grupo, sua língua não lhe proporcionava uma boa comunicação, por isso, não conseguia se organizar para o combate e para a defesa, de maneira a se perpetuar. 

Já os homo-sapiens possuíam maior capacidade de comunicação, de se organizar e se tornavam, assim, mais inteligentes, articulados e mais fortes, ou seja, a comunicação propiciava a convergência, a participação, a união do grupo. Ainda nesse período, os grupos que já eram nômades, passaram a se deslocar ainda mais, fugindo das regiões mais frias à procura de abrigo e alimentos. Membros de tribos diferentes, mas de mesma etnia, se encontravam e, muitas vezes, trocavam utensílios, ferramentas e outros objetos. Se atentarmos para esse comportamento, perceberemos que vários objetos tinham pouco ou nenhum valor para quem os recebia, mas o valor estava no gesto que, em vez de hostilidade, representava a vontade de aproximação e de convívio. Era uma comunicação implícita no comportamento e, se aprofundarmos um pouco, notaremos uma perfeita comunicação, como a que deveria ser implementada dentro das organizações: o diálogo e a vontade de tornar comum os objetivos de grupos diferentes. Eram culturas com diferenças.

Mesmo que as tribos fossem todas homo-sapiens, havia diferenças sobre vários aspectos, como os climáticos, de vegetação e do ecossistema como um todo, e diferenças de crenças e valores. Mas, certo é que havia, por experiências, comportamentos aceitos pelos membros de cada grupo que, juntamente com as armas, com as ferramentas e com os utensílios formavam a cultura que ia passando de grupo para grupo, de geração para geração.

O que isso tem a ver com a comunicação empresarial? 

As tribos a que nos referimos anteriormente, eram organizações e, mesmo que primitivas, eram organizações que, por intermédio de suas culturas e do processo contínuo de comunicação, foram naturalmente assimilando os progressos, as transformações, deixando legados e se perpetuando como espécie. As empresas são organismos vivos, compostas e movimentadas por pessoas vindas, muitas vezes, de regiões diferentes. Cada indivíduo membro da organização, tem, naturalmente, ligações familiares, frequenta clubes ou associações, possui crenças e valores, medos e expectativas. 

Tais componentes da cultura podem ser diferentes em cada indivíduo e em cada grupo, e estão permeados nas organizações. Além disso, as organizações possuem normas, métodos de produção que devem ser assimilados pelos colaboradores. Isso remete para uma troca de saberes, um bom relacionamento entre todos os integrantes da organização. Não se pode esquecer que cada organização foi criada para se estabelecer de fato, para durar e para gerar riqueza. E a forma de se relacionar interna e externamente faz a diferença.

Sendo assim, toda organização utiliza processos de comunicação. O que é necessário saber, é que umas utilizam processos de comunicação mais intensos e mais eficazes, enquanto outras utilizam processos mais brandos e menos eficazes. No plano interno, como exemplo, apenas informar aos funcionários as normas e os acontecimentos, é praticar uma comunicação míope, branda, ineficaz. Nesse modelo não há diálogo nem participação, o que há são decisões numa esfera mais alta da hierarquia que são passadas para os demais membros da organização. Da mesma forma, no plano externo, apenas anunciar seus valores e produtos não basta; é imperioso perscrutar a opinião pública, a concorrência, as legislações inerentes e analisar as tendências, inclusive, para poder interferir nas mesmas. 

Sem isso, as organizações não estão praticando o que os nossos ancestrais praticaram as atitudes e os gestos que representam vontade de aproximação e de convívio, a troca de ferramentas e utensílios, que, nosso caso, pode ser traduzida como a troca de experiências e opiniões, a verdadeira fórmula de consolidação de uma cultura. Isto significa que as normas e os procedimentos de uma organização, quanto mais discutidos, serão mais aprimorados e mais facilmente disseminados. Não que se deva abandonar os meios utilizados para informar (e-mais, intranet, internet, house organs, murais etc), mas utilizar apenas esses mecanismos, incorre-se no risco de uma menor adesão e assimilação da cultura da empresa por parte dos colaboradores. Qualquer que seja o ramo de negócio, nenhuma organização pode prescindir da realidade cultural de seus colaboradores, assim como não pode se instalar numa região à revelia daquele determinado meio geográfico, econômico e cultural. 

Da mesma forma, o desenvolvimento e a publicidade de seus produtos devem levar em consideração fatores externos a ela. Tanto interna como externamente, o diálogo é o que torna o processo de comunicação completo. E não é para ter medo, nem para promover o medo, é sim, para falar e ouvir, argumentar e contra-argumentar, acatar e/ou convencer.

Essa troca gera confiança, credibilidade, mudanças seguras, transformações, enfim, é o que pode garantir a evolução e a permanência da organização no mercado.

Sergio Mansilha

Seguranca da Informação

Com a visibilidade internacional que trazem eventos como a Copa do Mundo de 2014, os Jogos Olímpicos de 2016, o Brasil busca consolidar a imagem de uma nação capaz de enfrentar os desafios e entrar no grupo das economias mais desenvolvidas. Mas, problemas podem aparecer com mais frequencia.

A gestão de segurança pode ser uma boa forma de possibilitar que as empresas que irão contribuir para esses eventos funcionem da melhor maneira possível mesmo durante situações críticas. 

Com um mercado cada vez mais dependente de recursos de tecnologia, passou-se recentemente a avaliar riscos operacionais, geralmente associados à tecnologia da informação, envolvendo aspectos de segurança (confidencialidade, integridade e disponibilidade), performance e conformidade.

Muitos pensam que segurança da informação resume-se à aquisição de softwares do tipo firewall e antivírus. 

Como ponto de partida para esse universo, recomenda-se a aplicação da NBR ISO/IEC 27001 (Sistemas de Gestão de Segurança da Informação - requisitos). Essa norma institui alguns tópicos obrigatórios para sua abordagem, que são apresentados aqui resumidamente:

- Identificação dos ativos, ameaças e vulnerabilidades, assim como os impactos pelas perdas de confidencialidade, integridade e disponibilidade;

- Avaliação dos impactos para o negócio da organização que falhas de segurança podem ocasionar estimativas de níveis de riscos;

- Determinar se os riscos são aceitáveis ou planejar ações para tratamento dos riscos (aceitar, evitar, transferir ou mitigar).

Apesar da importância que essa estratégia pode ter em mercados em desenvolvimento, como é o caso brasileiro, vale lembrar que essa é uma preocupação global. 

Além disso, a adoção dessas orientações vai muito além do emprego de uma gestão de riscos, mas a adoção de um Sistema de Gestão de Segurança da Informação (SGSI), que prevê controles referentes à política de segurança da informação, sua infraestrutura, partes externas, gestão de ativos, segurança em recursos humanos, segurança física e do ambiente, gerenciamento das operações e comunicações, controle de acessos, gestão de incidentes, gestão da continuidade dos negócios e conformidade.

Essa norma também segue o modelo de gestão da ISO 9001 e a lógica do PDCA (Plan Do Check Act), ou seja:

PLAN ? Estabelecimento de políticas, objetivos, processos e procedimentos para a gestão do risco e melhoria da SI, alinhado à estratégia da organização;

DO ? Implementação e operação das políticas do SGSI, controles, processos e procedimentos;

CHECK ? Mensuração da eficácia e eficiência dos objetivos, controles e processos e auditorias;

ACT ? Tomada de ações corretivas e preventivas.

Mas, apesar da importância disso, no Brasil 23 empresas foram certificadas na ISO 27001 enquanto no Japão são 3.862 certificadas, na India são 526 e nos Estados Unidos 101 (http://www.iso27001certificates.com). 

Os empreendedores interessados em adotar essas soluções precisam estar atentos ao fato de que, se todos controles não forem implementados com base em uma correta avaliação de riscos orientada ao negócio, eles não chegarão nem perto de proteger a organização, pois eles não serão usados com o foco correto.

Por fim, mesmo conseguindo superar as carências externas com a adoção desse tipo de gestão, as empresas precisam pressionar o governo e demais instâncias em favor de melhorias na infraestrutura. 

Não podem, no entanto, ficar apenas à espera das soluções dos problemas e deixar que eles interfiram em suas atividades. 

Os grandes eventos mundiais que colocarão o Brasil no holofote do mundo estão chegando e, se as empresas que estarão envolvidas direta e indiretamente não estiverem bem preparadas, no mínimo quanto à sua segurança, o país ainda estará longe do padrão de desenvolvido e nós mesmos seremos os principais prejudicados.

Pense nisso
Sergio Mansilha

Terceirize para agregar crescimento

A globalização mudou a forma como as empresas se comportam no macro e no micro ambiente, assim como suas interações com os stakeholders e shareholders. 

É possível observar estes efeitos no mercado dentro das novas organizações, onde não existe mais o inchaço operacional comum das empresas das décadas passadas, sendo hoje mais comum observarmos empresas com foco apenas em suas competências básicas. 

Se antes as empresas se vangloriavam por suas plantas industriais gigantes, estruturas enormes e controle exclusivo de todas as etapas da produção do produto. 

Hoje, as empresas que possuem os maiores esforços voltados para desenvolver processos dentro de sua real competência se destacam no mercado. Isto ocorre por que o mercado possibilita às empresas terceirizar partes antes consideradas de alto risco, como por exemplo, toda a produção física do produto final, podendo a empresa se focar apenas na criação intelectual dos produtos. Um bom exemplo disso é a Nike. 

Assim, deixo aqui algumas dicas para que sua empresa foque melhor suas competências fundamentais: 

• Terceirize sempre que alguém fizer melhor, mais rápido ou mais barato. Hoje é possível encontrar empresas especialistas em qualquer parte do processo de produção de um bem, então fique de olho no mercado em busca de parceiros que possam fazer com que ganhe alguma vantagem competitiva. 

• Tenha uma visão global. Reconheça que todo o mercado mundial hoje pode ser considerado um único grande mercado. Sendo assim, procure novos parceiros de negócio em lugares diversos ao redor do mundo. 

• Faça Benchmarking sempre que algo novo aparecer. Responda rápido ao mercado estando conectado em todas as grandes práticas empresariais do seu ramo e de ramos diferentes. Copie e transforme boas idéias de gestão e operação para que sempre tenha competências certas para o mercado atual. 

• Foque no que tem de melhor. A energia gasta para se fazer algo quando não se é especialista é muito grande. Se esta energia fosse investida em algo que possui excelência o resultado, com certeza, seria muito superior. 

Este é um novo paradigma do mundo dos negócios. Quanto maior o foco naquilo que se tem de melhor, maior sua excelência e capacidade de suprir as necessidades e desejos dos clientes. Ainda sobre o exemplo da Nike, observamos que esta empresa tem as áreas de design e marketing como suas principais características positivas. 

Desta forma, ela terceiriza parte relevante de sua produção para empresas que possuem as mesmas características principais. 

Sergio Mansilha

Critérios na contratação no setor de segurança privada

Com o aumento da criminalidade as pessoas e as empresas têm buscado na segurança privada a tranquilidade que lhe falta. Como é um mercado que se expande muitos “aventureiros” se lançam nele oferecendo os mais variados serviços. Invariavelmente, além da legalidade, lhes faltam à técnica. Mas quais fatores que levam uma pessoa ou empresa a contratar uma empresa clandestina, um profissional despreparado, segurança autônoma, etc . O principal fator é desconhecimento, seja da legalidade da empresa, da legislação vigente ou do know how indispensável ao exercício da função. Em geral as pessoas e empresas partem do principio que a simples presença de um “segurança” é a solução de seu problema. Na verdade, pode ser o ponto de partida para muitos.

Vejamos: O que uma empresa clandestina oferece? Muitas das vezes indicada e selecionada por um gestor ou consultor (despreparado) do empreendimento

· Mão de obra desqualificada, sem curso de formação e reciclagem.

· Falta de registro na CTPS.

· Não verificação da vida pregressa e dos antecedentes criminais.

· Falta de verificação da aptidão física e mental ao exercício do cargo.

· Falta de escolaridade mínima.

· Salários que desobedecem ao piso da categoria.

· Falta de seguro de vida.

· Armamento ilegal.

· Falta de equipamentos de proteção.

· Não recolhimentos das obrigações tributárias e sociais para com o Fisco e a Previdência Social.

· Falta de treinamento continuo e supervisão 24 horas.

Vejam o exemplo do profissional de portaria, ele sem dúvida é um dos pontos mais vulneráveis da segurança em empresas, condomínios, escolas, etc. Infelizmente ficaram banais e cada vez mais contundentes e ousados os assaltos a condomínios, empresas e escolas, quase todos os dias a impressa exibe notícias referentes a esse assunto. E surgem algumas perguntas: Por que aqui? Quais os pontos vulneráveis da minha escola/condomínio/empresa...? E a principal pergunta: como evitar?

As medidas de segurança procuradas são muitas, entre elas, câmeras de segurança, cercas cortantes, alarmes, monitoramento 24 horas, mas, nada disto funciona se o profissional que ocupa a portaria dos condomínios e estabelecimentos não estiver preparado. Em vista deste ponto a terceirização virou moda, entretanto, ainda existem escolas, condomínios e empresas classe A, que tem seus próprios funcionários “de confiança” e não abrem mão deste contato interpessoal em favor da contratação dos serviços de uma empresa de vigilância com empregados de origem desconhecida. Realmente à preocupação tem motivos para existir, muitas empresas de vigilância que contratam e dispensam esses empregados com certa frequência, são mal pagos e facilmente substituídos. Esses terceirizados dispensados saem com informações privilegiadas e podem como temos visto na mídia, passar essas informações para pessoas mal intencionadas. O homem pode ser treinado, mais confiança é conquistada.

Por que aqui? Vulnerabilidade dos protocolos de segurança ou inexistência dos mesmos, conivência de funcionarios em conluio com os assaltantes, falta de treinamento dos funcionários e moradores, empregados irresponsáveis.

Pontos vulneráveis? Porteiros e Seguranças sem treinamento, portas de garagem automática, falta de grades e cercas cortantes, entregadores, saída/entrada de moradores e funcionários.

Como evitar? Treinamentos pontuais dos porteiros, seguranças, vigilantes e todos colaboradores diversos, investimento em equipamentos e comprometimento dos moradores, pais de alunos, funcionários. Outro ponto que merece destaque: gestores constantemente investindo em treinamento e reciclagem; o que não é comum na maioria das empresas prestadoras de serviço. Segurança é como o seguro de um carro, só se da valor quando o sinistro ocorreu. Como falei evitar é bem simples: vigilante, segurança, porteiro, todos bem treinados, equipamentos e barreiras físicas eficientes, comprometimento do diretor/sindico/empresário e funcionários selecionados criteriosamente.

Portanto, a forma mais rápida e eficiente de ter uma assertividade nas decisões da contratação de empresas e/ou funcionários nesse segmento é usando como ferramenta uma consultoria especializada com profissional com atitudes éticas, boa formação e com foco para os resultados com conteúdo e competência para a implementação de um planejamento estratégico e na elaboração de um plano de segurança.

Pense nisso...

Sergio Mansilha

" O Estatuto da Segurança Privada "

Para o estudo ora proposto, faz-se necessário tecer algumas breves considerações preliminares, quais sejam:

(i) o PL tramita em apenso à proposição 4.305/2004, que regulará a profissão de agente de segurança privado, e que, por sua vez, tramita em conjunto ao PL 4.436/2008, que quer garantir ao agente de segurança/vigilante o direito ao recebimento de adicional de periculosidade.

(ii) a atividade de segurança privada, seja na legislação atual, seja no PL 5.247/2009, pode ser exercida por empresa especializada ou por funcionários do quadro próprio da empresa que não tenha como objeto fim o exercício da vigilância privada, sendo neste caso configurado o "serviço orgânico de segurança", ou seja, é facultado à empresa criar seu próprio sistema de segurança patrimonial.

(iii) o exercício da vigilância privada, seja pela empresa especializada seja pelo "serviço orgânico de segurança" (executada por quadro próprio de empresa de fim diverso), se submeterá, como sói ocorrer com as instituições financeiras sujeitas à lei 7.102/83, ao controle do Departamento de Polícia Federal, e, para o custeio de tal fiscalização, estará sujeito a taxas administrativas fixadas em lei.

(iv) o PL cria restrições à contratação de seguros contra roubo e furto qualificado de bens, ativos ou numerário, na hipótese da empresa não comprovar o cumprimento das exigências legais para a execução de atividade de segurança privada (art. 2º, §6º), tipificando, ainda, infrações administrativas e tipo penal para o caso de contratação de serviços não autorizados (arts. 20 a 25).

Isto posto, e limitando-se ao enfoque do conceito da atividade de segurança privada a ser regulamentada, vejamos quais entendimentos podem ser suscitados:

Dentre as inovações propostas pelo PL, merecem aqui maior destaque a que insere na definição da atividade de segurança privada a atividade desarmada (art. 1º), e a que acrescenta dentre as atividades típicas a de "executar a segurança patrimonial, com a finalidade de prevenir ou reprimir ilícitos que atentem contra o patrimônio", seja ela exercida por empresa especializada seja pelo "serviço orgânico de segurança" (art. 2º, II c/c §1º).

Em uma análise literal da proposição, pode-se apreender que toda e qualquer atividade executada pela empresa no exercício de seu direito de autodefesa da propriedade estaria configurada como atividade de segurança privada, na modalidade de “serviço orgânico de segurança”, e submetida à regulamentação e controle propostos, tal e qual ocorre e ocorrerá a qualquer vigilância privada armada/ostensiva executada por empresa especializada ou por serviço próprio. 

Contudo, cumpre argumentar, buscando um entendimento sistemático e teleológico da norma, que a atividade que se quer regulamentar e submeter a um controle mais rígido seria a atividade de segurança privada que envolva risco efetivo e que pressuponha o uso de armamento e equipamentos suficientes e capazes de efetivamente impedir a prática criminosa, ou seja, a vigilância privada ostensiva. O PL mantém em grande parte a abordagem oferecida pela lei 7.102/83, a qual adota expressamente como parâmetro para a intervenção a vigilância ostensiva (vide artigo10, §4º), que, por definição refere-se à: "atividade exercida no interior dos estabelecimentos e em transporte de valores, por pessoas uniformizadas e adequadamente preparadas para impedir ou inibir ações criminosas" (art. 5º, Decreto 89.056/83). E nesse sentir, a lei 7.102/83, assim como o PL 5.247/09, asseguram ao vigilante e ao agente de segurança, como instrumento inerente a sua atividade, o uso de arma de fogo e munições (art. 18, III, do PL).

Ademais, conforme já apontado em tópico anterior, o projeto do Estatuto tramita em apenso ao projeto para a regulamentação da profissão de "agente de segurança privado". Nos termos propostos pelo PL 4.305/04, agente de segurança privado é “o profissional que com habitualidade presta serviços armado de segurança e proteção, mediante contrato de trabalho com empresas especializadas em segurança e proteção de bens e de pessoas" (art. 2º), sendo sua atividade exclusiva "exercer vigilância patrimonial ostensiva a pessoas jurídicas" (art. 4º, VI). Um dos intentos de tais projetos, incluindo o PL 4.436/08 que também tramita em apenso, é tornar a atividade do vigilante ou agente de segurança legalmente perigosa, com maior proteção e controle. Ora, não há como se igualar ou equiparar a atividade de vigilância patrimonial ostensiva e armada, conforme tratado pela legislação atual ou pelos projetos em tramitação, com uma atividade de mera fiscalização de estabelecimento, ou o que se poderia chamar uma vigilância patrimonial "branca", sem uso de qualquer armamento ou qualquer ostensividade. O risco inerente às duas atividades é absolutamente distinto, o que impõe uma regulamentação e eventual controle igualmente distintos e apropriados.

Assim também os ônus e restrições impostos às empresas que optam por cada espécie de vigilância devem ser condizentes à atividade e ao risco que ela implica.

Evidentemente que a tramitação da proposta ainda deve suscitar debates em torno do melhor modelo a ser aplicado para a regulamentação da categoria, o que pode provocar uma nova redação que conceitue com maior rigor as atividades inseridas na segurança privada que se quer regulamentar, oferecendo um tratamento distinto às diversas formas de exercício da vigilância patrimonial.

Autora: Doutora Juliana Mello Vieira - Advogada do escritório Homero Costa Advogados
Por colaboração: Sergio Mansilha

A indústria de multas da Polícia Federal

A aplicação de multas nas instituições financeiras e empresas de segurança privada chegam a valores absurdamente milionários. 

A minha tese em relação a esse assunto se baseia em dois pilares: - Essas instituições acima não poderiam ser multadas com base só em portarias da Polícia Federal. Essas normas extrapolariam as punições previstas na Lei Federal nº 7.102. - A falta de gestão dos dirigentes responsáveis pelo departamento de segurança corporativo das instituições financeiras e os gestores das empresas de segurança privada na interpretação da Lei Federal nº 7.102. Vejamos, a Polícia Federal alega que a Portaria nº 387 apenas aplica a Lei nº 7.102, sem qualquer extrapolação ou descumprimento ao princípio da legalidade e que a portaria mencionada só reproduz o que prevê a lei. 

Em minha tese, por descumprimento de leis e normas de segurança nas agências, sofridas pela falta de plano de segurança aprovado, número insuficiente de vigilantes, problemas no alarme e outros, não poderiam ser multadas com base só em portarias da Polícia Federal, essas normas extrapolariam as punições previstas na Lei Federal nº 7.102, pois só a lei pode prever sanção administrativa, estando condenadas todas as penalidades oriundas de atos normativos que não se constituam em lei em sentido formal. 

Essas portarias exorbitam o poder regulamentar ao estabelecer penas não previstas em lei, ou seja, essas punições teriam que estar previstas em lei e não apenas em portarias da Polícia Federal. E o mais absurdo, os autos de infração são lavrados por agentes federais que visitam as agências bancárias e os critérios para se aplicar multas acabam sendo pessoais. 

Veja o exemplo: Como a lei não prevê qual o número mínimo de vigilantes necessário ou tempo razoável para o disparo do alarme, isso dependerá da interpretação de cada agente. No tocante a falta de gestão, a visão e ação organizacional devem ser pensadas em termos do modelo sistêmico na aplicação da Lei Federal nº 7102, onde o conjunto de elementos está dinamicamente relacionado à interação e interpretação constante dessa mesma Lei, com objetivos claros e alcançáveis onde um sistema de informações confiável possa transformar em resultados concretos, com um modelo de gestão profissional e maduro.

Portanto, está cada vez mais claro que é necessário se introduzir rapidamente na cultura organizacional das empresas de segurança privada e no departamento de segurança corporativo das instituições financeiras, em especial, na área de controle de custos de segurança, a ideia do pensamento divergente estratégico, pois só através de sua aplicação torna-se possível se enxergar soluções realmente inovadoras e objetivas na interpretação e aplicação da Lei Federal nº 7.102. 

Sergio Mansilha 

Valorize seu cliente

Sempre digo que as pequenas empresas devem ter foco, e este foco não se resume apenas em trabalhar a sua principal competência, mas também saber focar parte relevante dos seus esforços em seus melhores clientes.

Antes que a empresa saia atrás de novos clientes, ela deve criar maneiras para “desenvolver” os clientes que contribuem de forma expressiva para sua lucratividade, procurar conhecer as características básicas destes clientes e, através disto, desenvolver uma política de marketing para atrair clientes com estas características.

Conseguir suprir as necessidades dos clientes “perfeitos” para sua empresa é um passo muito importante para uma política de bons resultados no longo prazo. Acredito que toda empresa, principalmente as pequenas, deve perseguir esta estratégia.

Com isto, vou deixar algumas dicas para localizar estes clientes dentro do seu portfólio.
Encontre em seu portfólio de clientes aqueles mais rentáveis.

Primeiramente, coloque em uma planilha todos os negócios feitos nos últimos 2 anos. Agora, coloque a lucratividade média de cada um destes negócios e o esforço necessário para atingi-los. (Eu aconselho o uso da técnica ABC para montar a planilha). Com isto, é possível observar quais clientes são responsáveis pela maior parte da lucratividade de sua empresa. Acredito que esteja em torno de 30% dos clientes atuais.

Hora de procurar as características comuns entre eles: Aqui é onde seu banco de dados faz toda a diferença. Quanto mais informações relevantes você tiver de seus clientes melhor será na hora de cruzar os dados. Observe dados demográficos como idade, renda, localização geográfica, entre outros.

Entender seu comportamento: Quem curte pescar ou caçar sabe da importância de se conhecer os alvos, o mesmo vale para a empresa que pretende ter os melhores clientes, com os dados agora é possível observar os padrões de compra dos melhores clientes, e com isto começar a oferecer boas iscas para trazê-los para sua empresa.

Por exemplo, se você tem uma loja de roupas e observar que o publico jovem é seu principal mercado, então é possível desenvolver todo o layout da loja e trabalhar junto às redes sociais que eles participam para trazê-los para a loja com maior frequência.

Hora de desenhar: Com todos estes dados sobre os seus clientes mais lucrativos é hora de criar um “desenho” deste cliente e treinar seus funcionários para buscá-los e prestar um ótimo serviço, tentando ao máximo antecipar as suas necessidades.

Estas foram algumas dicas para ajudar você a identificar e valorizar seus melhores clientes.

Pode apostar, quando começar a implementar práticas para isso, vai sentir a diferença!

Sergio Mansilha

Alta rotatividade nas empresas de serviços

Acredite, em pleno século XXI ainda existem empresas que adotam estratégias míopes para cortar custos. 

Talvez uma das mais graves seja a alta rotatividade. Veja bem: uma organização que cumpre deveres com clientes privados e públicos, através de contratos pré-definidos e que precisam de um retorno rápido e qualidade contínua em todos os processos de produção de um evento, por exemplo, não deveria permitir que a rotatividade de funcionários fosse a principal arma para cortar custos e, com isso, barganhar valores com os fornecedores. 

Deixe-me explicar melhor. Fiz uma consultoria por um mês em uma empresa especializada em Marketing Promocional, na qual pude perceber que não havia planejamento, nem mesmo um cronograma para acompanhar e controlar as ações na produção de um evento.

Na qual ainda pude perceber a não aceitação de idéias e, pior, a não valorização do funcionário. Enfim, uma organização que não aceita o mínimo de contato com as redes sociais, possui apenas um site, como “vitrine”, e não busca outras formas de comunicação para se fazer presente. 

Diante dos fatos, quero entender por qual motivo uma empresa que lida com COMUNICAÇÃO mantém funcionários em período de experiência constante com o intuito de não ter custos de admissão e demissão. 

Será que acreditam que essa é uma forma de oferecer serviços de qualidade para o cliente, já que o corte de custos compensa ao adquirir melhores serviços? 

Entretanto, quem são os responsáveis por definir os melhores fornecedores e bons preços?  

É aquele funcionário que a empresa mantém por um ou dois meses, e depois troca por outro perdendo horas de treinamento? 

Ou aquele no qual a empresa investe e qualifica, dando espaço e oportunidade para usar a sua criatividade? 

Em pleno século XXI, com a web oferecendo diversas oportunidades para ganhar mercado, com profissionais cada vez mais capacitados e engajados com a missão, visão e valores de uma organização; não deveriam existir empresas que abandonam os sonhos de crescimento e desenvolvimento de uma geração que objetiva trazer às empresas novas possibilidades. 

Não consigo enxergar um fator positivo sequer em aderir à alta rotatividade. 

Vejo apenas uma gerência que ainda não conseguiu definir objetivos e que não possibilita à sua equipe espaço para fazerem um bom trabalho, na qual a centralização de ideias e decisões só atrasa o processo e o crescimento da marca. 

E você, já foi vítima da alta rotatividade? 

Sergio Mansilha

A vertente de um paradigma na política de Segurança Publica

Criou-se um estigma, e hoje é amplamente aceito nos últimos anos, a interpretação de que historicamente, o Estado Brasileiro tendeu-se sempre a tratar o tema da segurança a partir do ponto de vista exclusivo do fortalecimento de seu aparato repressivo, que envolvem penas mais rígidas, aquisição de equipamentos, aumento de contingente policial, construção de novos presídios, etc. 

E sempre foram às alternativas apontadas e executadas pelas elites dirigentes do País, em especial, em momentos de grave comoção social causados por atos extremos de violência, e o revés da intelectualidade progressista insistiu por muitos anos em apresentar o combate às desigualdades sociais, econômicas e culturais como pedra angular de qualquer política séria de Segurança Publica. 

É difícil admitir e reconhecer a existência de um importante déficit doutrinário que tem limitado as abordagens com viés progressista. 

É insuficiente tratar o tema Segurança Publica a partir de uma espécie de determinado sociólogo, no qual, se percebem a criminalidade e a violência como meros subprodutos da exclusão e da desigualdade social. Trata-se de uma visão insuficiente que analisa de forma fragmentada o fenômeno da violência e pode levar à perplexidade e a paralisia. 

Não seria necessário nenhum grande esforço de analise para concluir-mos, por exemplo, que a disseminação de uma estética de violência e a impregnação de uma conduta violenta em todas as camadas sociais ocupa um lugar destacado na ampliação da criminalidade e que, portanto, os aspectos culturais do combate à criminalidade não podem ser desprezados. 

Em nosso Rio de Janeiro nos últimos 50 anos, quadruplicou seu número de presos e seu efetivo policial, e ainda assim, mata-se quatro vezes mais do que na década de 50. 

Todas as estatísticas comprovam que a política do endurecimento é um retumbante fracasso. 

Creio que um novo paradigma que possa propor uma síntese criativa das duas abordagens em questão, superando-as dialeticamente e apresentando uma nova proposição que não subestima a relevância do aspecto repressivo do combate a violência, mas buscar ir além, atacando frontalmente os substratos culturais, econômicos e sociais da violência.

Sergio Mansilha

Shopping Center e sua Segurança

A violência nos shoppings tem requerido que as administradoras dos empreendimentos avaliem com muita cautela a questão da segurança e principalmente o nível de profissionalismo do gestor de segurança corporativo e o gerente de segurança especifico de cada shopping. Recentemente um shopping no Rio de Janeiro controlado por uma das maiores administradoras de Shoppings Center no Brasil houve um sinistro e culminou com um tiroteio mortal.

Apesar de um ato de violência isolado, o tiroteio nesse empreendimento enfatizou aos proprietários do centro comercial e aos executivos do empreendimento a necessidade absoluta de propiciar segurança de alto nível aos seus clientes e donos de lojas que devem sempre procurar buscar novas formas de aprimoramento da segurança, principalmente na contratação de gestores e profissionais de segurança e proteção do mais alto nível, bem como, na contratação de empresas terceirizadas para essa atividade, o que na maioria das vezes essa cartilha não é seguida à risca. 

Evidente, a fatores de limitação e toda segurança deve esta alerta quanto aos atos criminosos dentro dos shoppings, fazendo o máximo possível para que toda estrutura de segurança se mantenha atualizada, procurando está constantemente implementando novos sistemas de segurança para que as pessoas não notem a rotina diária e se sintam desconfortáveis. O público considera os shoppings um lugar descontraído, ideal para encontrar amigos, se divertir, fazer compras, etc... não havendo dúvida que altas medidas de segurança afastaria um boa parte da clientela, no entanto, sem as mesmas se criaria cada vez mais uma maior vulnerabilidade para os atos criminosos.

Toda a tecnologia do mundo, tais como: iluminação ou barreiras de concreto não irão conseguir elevar a segurança, caso o sistema não seja operado por pessoal altamente qualificado. Contratar e treinar gestores e profissionais de segurança é uma tarefa de extrema importância, como também saber contratar empresa de segurança terceirizada onde pode ser benéfico devido ao fato deles estarem inteiramente focados em proteger a propriedade, enquanto o superintendente de propriedade pode dedicar sua atenção a outros aspectos diferentes da gestão imobiliária. 

Segurança é um ramo que requer pessoal qualificado e focado exclusivamente na área, contratar empresa de segurança terceirizada também por ser uma boa forma de economizar. Um shopping com cinco seguranças receberá a mesma cotação de preço [para a prestação do serviço] semelhante a um outro shopping com 15 seguranças, quando uma corporação é proprietária de ambos os shoppings. Além disso, a segurança terceirizada não faz parte da folha de pagamento, ou requer gastos com benefícios ou seguros.

Enfim, terceirizando ou não, os gestores e profissionais de segurança necessitam de treinamento intensivo com técnicas confidenciais de segurança e planos de ações estratégicos e táticos para sua implementação e definidos para cada empreendimento, o que posso assegurar que não existe em 95% dos Shoppings no Brasil, pois os gestores corporativos de segurança não possuem um modus operandi mapeado ( vade-mécum ) e especifico de segurança e proteção para sua cadeia de empreendimentos. Integrar técnicas tradicionais de segurança, tecnologia e pessoal altamente qualificado e um plano de segurança que não venha comprometer a satisfação e o espaço do público é realmente um grande desafio que requer imaginação e planejamento, e isso somente com profissionais capacitados.

“A pergunta é. Será realmente possível conseguir aumentar a segurança? 

´” Evidentemente sim. 

O verdadeiro desafio é como priorizar as opções e colocá-las em ação racionalmente. 

Você nunca conseguirá transformar o shopping em uma fortaleza, porém há meios de elevar o nível de segurança e reduzir riscos.

Pense nisso...

Sergio Mansilha

O Marketing e a Tecnologia de Informação

Com o crescimento do marketing direto no Brasil e, conseqüentemente, das empresas do ramo é fato que, cada vez mais, elas precisarão de estruturas respeitáveis de tecnologia. 

Só investimento financeiro não garante o sucesso. A particularidade de TI em agências é gritante, gestores migrados de outros setores podem sofrer um bocado com isso. 

Aplicar processos e procedimentos tradicionais de TI significa perda de agilidade, algo inaceitável no mundo de marketing. 

O que seria um bom começo? 

Bem, montar uma infra-estrutura de alta escalabilidade, ter fornecedores ágeis e bons subordinados diretos é o básico. No dia a dia, cuidado com o Hands on!! 

As pessoas te envolvem em todos os assuntos, e são muitos por dia. Isso pode te deixar sem tempo para gestão. Identifique os assuntos que realmente precisam da sua interferência, caso contrário, delegue. 

Outro ponto a ser observado é que profissionais de marketing e tecnologia, por perfil, têm dificuldade de comunicação entre eles. Isso pode afetar na produtividade, gerando atraso em especificações, retrabalho, etc. Encontrar profissionais que conseguem visualizar as duas áreas e colocá-los em posições de interface é um grande facilitador. 

Mas, existe um diferencial maior que manter o dia a dia em funcionamento, que é assimilar as novas tecnologias. É frustrante para um profissional de marketing quando uma idéia não vai adiante por alguma restrição tecnológica. 

Por isso, é preciso que todos em TI estejam antenados nas novas tendências, tenham envolvimento e empatia com o negócio da empresa. Existem ainda muitas outras situações que não citei, ou que ainda não passei, mas por fim, estou certo de que uma postura essencial para a gestão de TI em Marketing Direto é: 

Aprenda mais sobre pessoas e menos sobre processos. 

Sergio Mansilha

A Cultura da Segurança Privada

Antes de tudo devemos entender que a atividade de segurança privada deve ser compreendida como uma extensão, uma parceira da segurança pública e não uma concorrente. 

Esta é dever do Estado e aquela uma faculdade do particular de proteger a si, sua família, seus empregados, seus bens e seus interesses, nos limites permitidos pela lei. O exercício desta faculdade, ou melhor, desse direito de agir é personalíssimo. 

Essa condição faz da segurança privada uma atividade não terceirizável, diferente da vigilância que é um serviço delegável a terceiros, como tantos serviços que a segurança utiliza para proteger um bem, diante do grau de risco a que está sujeito. Diante disso, estamos sempre a frente de novos desafios, o atual é administrar a segurança de bens patrimoniais que se avolumam com o desenvolvimento e bom desempenho das empresas brasileiras, face ao grande crescimento da economia brasileira. 

Empresários no segmento, sempre estão às voltas com maior produtividade e menor custo e, invariavelmente, utilizam essa máxima econômica também para preservar aquilo que já foi conquistado, ou seja, a segurança patrimonial também deve ser eficiente e com custo condizente, pois na prevenção e perdas de uma empresa, deve-se pensar que os custos da prevenção não pode ser maiores do que o das perdas, caso contrário seria melhor administrar perdas, mantendo um custo mais baixo. 

Também não se permite zerar as perdas, porque se assim fosse também não faria sentido manter o custo da prevenção, ou seja, uma arte onde a balança não pode pender para nenhum dos lados. Com isso, se faz necessário que a formação de novos profissionais em segurança privada esteja sempre em alta, pois novas fórmulas são sempre bem vindas. 

O Gestor de Segurança Patrimonial deve trabalhar a questão da “Cultura das boas práticas de Segurança Pessoal e Patrimonial”, ou seja, trabalhar para que todos tenham conhecimento e conscientização de que a segurança do patrimônio da empresa está intimamente ligada ao fiel cumprimento dos procedimentos de controle interno e que cabe a cada um a sua parcela de responsabilidade. 

Uma vez trabalhada a “Cultura de Segurança Patrimonial”, o Gestor precisa ter argumentos fidedignos para mensurar as necessidades e comprovar o custo x benefício, em conformidade com a política orçamentária da empresa. 

Esse assunto não se esgota aqui, e outros espaços devem aparecer para discutirmos nossas premissas de proteção ao patrimônio. 

Pense nisso... 

Sergio Mansilha

Evite erros em sua estratégia de marketing

As habilidades de venda e a qualidade no atendimento varejista avançaram muito nos últimos anos. Hoje, por exemplo, temos vendedores de sapatos treinados para identificar as necessidades dos seus prospectivos clientes e prestar uma verdadeira consultoria em calçados. Por outro lado, o mesmo avanço não ocorreu na área de serviços profissionais. O que vemos é uma enxurrada de bons profissionais, com práticas de marketing e atendimento a clientes que deixam a desejar. Analisando o serviço prestado por diversos profissionais, listei cinco erros principais cometidos:

- Encarar o serviço como serviço – Como o serviço é algo intangível, comumente os profissionais simplesmente tentam vende-lo sem buscar “transformá-lo” em produto. Do ponto de vista da percepção do cliente, essa transformação o ajudará a entender que o serviço é um bem, ainda que intangível, mas com benefícios claros pela sua contração. Para entender essa relação, basta olhar como as empresas de TV a cabo ou via satélite e de telefonia, fizeram essa transformação. Assim, não compramos simplesmente um serviço, mas sim um pacote com nome próprio, que possui uma identidade.

- Não esclarecer o que envolve o serviço – Isso é muito comum, o cliente compra o serviço, não sabe o que está comprando, o que tem ou não direito, o que será ou não entregue, o que será cobrado ou a parte. Quando surgem essas questões, o prestador simplesmente apela para o contrato, como se tivéssemos tempo para ler tantos. Portanto, temos de ser CLAROS sobre o que estaremos entregando e quais os fatores adicionais que envolvem o serviço a ser prestado.

- Não dar feedback constante – Esse erro é muito comum, por exemplo, na área de jurídica. Os clientes contratam tais serviços com a expectativa que demorem a serem finalizados, mas nem tanto. Assim quando o processo leva anos e o advogado nunca se dá ao trabalho de dar um feedback ao cliente, ele entende que o prestador não agiu de boa fé. Numa relação comercial onde a confiança é fundamental está criado o impasse para buscar a fidelização do cliente. É por isso que a figura do advogado da família, que apesar de não ter domínio sobre todas as áreas jurídicas necessárias, consegue se destacar entre outros profissionais, por sempre estar lá quando precisamos dele.

- Não tangibilizar o serviço – O serviço é intangível e o cliente buscará em coisas palpáveis para avaliar os serviços a serem prestados. Portanto, a estrutura física, o site e a postura do profissional são alguns dos fatores que contribuirão para tangibilizar essa qualificação. No entanto, o que mais vemos é o profissional que se descuida dos detalhes que podem “vender” seus serviços por si só.

- Não saber o que estão vendendo – Grande parte dos profissionais não sabe o que estão vendendo. É preciso compreender o que está por trás de um corte de cabelo, serviço de arquitetura, contabilidade e assessoria empresarial, dentre outros. No caso de serviços de arquitetura, o cliente busca benefícios como beleza, elogios, segurança, harmonia, dentre outros. Por isso, pare de vender um serviço de arquitetura e venda uma casa harmoniosa, pare de vender serviço de contabilidade e venda segurança, pois esses são os caminhos para uma boa venda e satisfação dos nossos clientes.

Costuma-se dizer que “saber” atender clientes bem é uma arte, mas acrescento que “saber” atender bem clientes de serviços profissionais é um talento para pouco..

Pense nisso
Sergio Mansilha