Saber administrar projetos

A administração de um projeto é a arte de tomar decisões que envolvem o uso de recursos, para realizar atividades temporárias, com o objetivo de fornecer um produto.

Conhecer e aplicar os princípios e as técnicas da administração de projetos são competências importantes para todas as pessoas que se envolvem com projetos - gerentes ou não. 

Muitos tipos de profissionais, que não ocupam cargos de chefia, envolvem-se regularmente com a arte de administrar projetos. Professores, pesquisadores, engenheiros, técnicos e estudantes trabalham com atividades finitas, devem preparar planos e orçamentos, fazem parte de equipes, participam de processos de tomada de decisão e de formulação de políticas e supervisionam pessoas para realizar objetivos dentro de restrições de prazo e custo.

Mesmo sem ter responsabilidade direta pelo objetivo, qualquer pessoa pode e deve usar a administração de projetos em qualquer atividade finita que precise realizar.Os projetos variam muito em termos de finalidade, complexidade e volume de recursos empregados.

Apesar das variações, os princípios de administração que devem utilizar são sempre os mesmos: 

● A administração de projetos é uma técnica (ou conjunto de técnicas) que se aplica a determinadas situações. 

● A aplicação das técnicas da administração de projetos depende tanto da natureza intrínseca da situação quanto de escolha consciente. 

● A tarefa básica da administração de projetos é assegurar a orientação do esforço para um resultado. 

Controlar custos e prazos é condição básica para realizar o resultado.Como muitas artes, a administração de projetos sistematizou suas práticas, convertendo-se em uma disciplina – um corpo organizado de conhecimentos. 

Nos anos 80, consolidou-se um movimento para identificar as áreas do conhecimento que concentram as técnicas e os conceitos mais importantes para o gerenciamento de projetos.

Sergio Mansilha

A Praticidade do Treinamento - Parte II

Você deve REFORÇAR, no seu funcionário, o comportamento de aproximação à meta, e não apenas o atingimento da meta. Isso é importantíssimo! Veja porque, nesta analogia com o futebol: --“Porque é mais fácil um time ganhar um jogo no seu próprio campo”? 

Lógico que é por causa da Torcida! Isso significa que a torcida faz diferença. Não empurramos o nosso time apenas quando ele faz gol mas, principalmente, empurramos o time para ele fazer gol. O time precisa sentir-se protegido pela torcida. Concorda com isso? Pois é, com os nossos funcionários é a mesma coisa. Esta forma de treinamento consegue resultados muito melhores quando conciliado com os indicadores. - Treinamento por mudança de base tecnológica.Existem processo que exigem tecnologia para aperfeiçoamento. 

Mesmo que de forma rudimentar invista na tecnologia do processo. Você não precisa estar com o “estado da arte” da tecnologia, ou seja, não precisa ser a última palavra ou última geração da tecnologia. Comece de maneira mais simples até porque seus funcionários precisam adaptar-se ao novo referencial de trabalho. É questão de Quebra de Paradigma, que é mais importante que a própria tecnologia. É pensar diferente. Este é o grande investimento. TREINAMENTO HORIZONTAL 

É dirigido para um conhecimento mais abrangente do próprio trabalho e do próprio negócio da organização.É fator de desenvolvimento. No momento esta forma de se ver treinamento está em grande alta e por motivos muito justos porque fazer bem o trabalho é uma parte, apenas, do resultado global de que a Empresa precisa. É a soma das partes que faz o resultado da Empresa. Um exemplo simples e prático dessa medida é o uso das férias. Férias como treinamento? Calma..., deixa explicar. 

As férias possibilitam diversas oportunidades para o desenvolvimento das pessoas. 

Vamos ver:
O cumprimento das férias permite que se cumpra a legislação e que o funcionário possa respirar outros ares, até para voltar com mais disposição para o trabalho.

Se colocarmos um outro funcionário para substituí-lo esta será uma grande oportunidade para que este funcionário seja treinado em outra atividade ou exigência. Pode ser um funcionário da mesma área ou de outra área.

Durante o período de substituição esse funcionário terá grande necessidade de receber apoio e suporte pôr parte das outras pessoas da área possibilitando que todos experimentem uma realidade de maior participação e responsabilidade. 

Não é uma grande oportunidade de treinamento?

Ainda nessa situação o profissional que está cobrindo as férias terá uma oportunidade única de avaliar o quanto as outras pessoas da área apresentam de iniciativa, competência e perseverança para solucionar os eventuais problemas. 

Em suma, no retorno do titular do cargo ele poderá apresentar uma análise bastante concreta deste ponto.

E ainda, ao retorno do titular este profissional poderá apresentar um relatório sobre como foi o período de férias, sugestões de mudanças ( que não devem ocorrer na ausência do titular) e outras recomendações que somente ele, nesta situação particular teria condições de identificar. 

Problemas de relacionamento entre áreas? 

Identificadas as duas áreas com dificuldades de relacionamento transfira, provisoriamente (isto é, um mês), um funcionário de uma das duas áreas para trabalhar na outra e faça a mesma coisa com um funcionário da outra área. 

Peça que eles trabalhem normalmente aprendendo o trabalho deste outro setor e até sendo avaliado pelo chefe deste outro setor. Incrível como as pessoas entendem muito melhor as dificuldades e possibilidades dos outros quando experimentam realidades. 

Finalmente, por hoje, minha última sugestão de treinamento prático chama-se “job rotation”. Este nome também é bonito, não é? E é também muito antigo. 

A tradução é rotação de cargos e sugere que se coloque chefias (e até gerentes) para assumirem, temporariamente, cargos de chefias de outras áreas ou departamentos ou diretorias. 

Os resultados são tão interessantes que até vale a pena um pouco de imposição para vencer as resistências naturais que essas chefias enfrentam nesta sugestão.

Sergio Mansilha

A Praticidade do Treinamento - Parte I

Neste artigo quero uma homenagem para a área que é a própria essência de R.H.: a área de Treinamento e Desenvolvimento. Acredito que não há a menor dúvida de que treinamento é uma ação imprescindível para qualquer negócio. Se Você tiver alguma dúvida é porque talvez lhe falte algum treinamento.

Só para começar, como é que um atleta se torna competitivo? 

Pois é, olha aí a palavra que nos persegue implacavelmente hoje em dia: a Competitividade.Mas continuando. Houve um tempo em que se achava o treinamento uma “perfumaria”, isto é, uma coisa dispensável ( não fale isso para as mulheres ). Esses que durante algum tempo defendiam esse pensamento hoje, provavelmente, encontram-se diante da perplexidade dos “novos tempos”. –Puxa, porque fiquei obsoleto? Imagine então que esse pensamento permeie pela empresa toda. 

Não seria de se esperar que a empresa fique obsoleta? Em suma, acredite. Treinamento é indispensável! Mas o que nós precisamos saber também é que treinamento pode ser simples.Em primeiro lugar saibam que curso de treinamento é, apenas, uma parcela do treinamento em si. Isso quer dizer que não fazemos treinamento apenas com cursos. Lógico que são importantes, mas não são as únicas forma de treinar. É sobre isso que vamos falar: o treinamento prático. Para facilitar vou dividi-lo em treinamento vertical e treinamento horizontal. TREINAMENTO VERTICAL É aquele dirigido para suas próprias funções, com objetivo de especialização e, muitas vezes buscando resultados operacionais. Vamos ás formas: - Treinamento “on the job”. 

O nome é bonito, não é. Significa treinamento no próprio trabalho e é tão antigo como o próprio treinamento. Hoje em dia usam-se muito pouco, o que é uma pena. Refere-se simplesmente ao ato de colocar alguém experiente do lado do funcionário recém-contratado, o que a maioria das empresas faz.O que não podemos esquecer é que podemos fazer isso com funcionários mais antigos em novas atividades ou até no incremento de novas tecnologias. A única complexidade reserva-se à necessidade de estabelecer-se controles de desenvolvimento e de tempo. Observação - o treinamento no próprio trabalho para ter resultados mais concretos deve ser tratado de maneira mais oficial. O funcionário tem que saber que está em treinamento. 

O profissional que o está ensinando deve Ter a postura de professor, isto é, ele não está ali para “quebrar um galho”.Por isso é importante dar um caráter oficial ao treinamento, com avaliações, períodos determinados para alcançar-se determinados estágios, avaliação final e, se for possível, até certificado. Vale a pena este trabalho. - Treinamento por indicadores. Os americanos do norte tem uma frase muito verdadeira e que utilizo freqüentemente: “Se Você quer alcançar alguma coisa comece a medir”! Sem dúvida o simples fato de começar-se a fazer a medição da atividade nos permite acompanhar o nosso próprio progresso. É fator até de auto-motivação e, além disso dirige os nossos esforços para o objetivo definido. Isso é sinônimo de foco e, portanto, de resultados. 

É verdade que os indicadores devem ser definidos com muita propriedade porque senão todo o esforço será para nada ou, o que é pior, poderemos fazer muito bem feito aquilo que não era necessário.Apenas para reforçar este ponto procurem escolher a pior das três frases abaixo: - Executar deficientemente uma decisão inadequada. - Executar deficientemente uma decisão adequada. - Executar eficientemente uma decisão inadequada. Lógico que a 3ª frase é a mais disfuncional porque vamos fazer com toda a nossa competência, utilizando todos os nossos recursos alguma coisa que não precisaríamos nem ter iniciado. Não é só o custo financeiro que teremos mas também o custo psicológico. Observação - Os indicadores devem dirigir-se para os aspectos principais do trabalho. 

Usar números que possam medir, pôr exemplo: a- tempo de resposta; b- produção; d- índices de reclamação; e- peças com defeito; f- quantidade de funcionários treinados no trimestre; g- sugestões dos funcionários, enfim, tudo pode ser medido. Absolutamente tudo. - Treinamento por melhoria contínua – Kaizen. “Seja um eterno insatisfeito”. Não Você, mas seus funcionários. Continua....

Sergio Mansilha

Gestão e Globalização

No mundo globalizado, os desafios enfrentados são crescentes e as complexidades das relações profissionais dificultam a avaliação da gestão por parte dos dirigentes. 

Nesse cenário, o aumento da competição por parte das organizações tornou-se fator decisivo para sobrevivência no mercado. 

Nesta arena o aprendizado é compulsório. As organizações devem aprender a satisfazer as necessidades dos clientes, buscando novas tecnologias, melhorando seus processos, eliminando desperdícios, enfim, modernizando sua gestão. 

A visão da administração tradicional fazia crer que o dirigente deveria ser um decisor racional, um planejador sistemático e um supervisor eficiente das atividades organizacionais. Esse administrador teria o foco voltado para a supervisão de tarefas e rotinas de trabalho. 

A visão ordenada do mundo organizacional, implícita na própria idéia de “organização”, induzia a se pensar a realidade administrativa como regular, constante e uniforme. A dinâmica organizacional era pensada tendo como foco as pessoas a estrutura e a tarefa, a empresa isolava-se assim dentro de suas fronteiras.

No entanto, esse modelo de empresa passou a não ser mais adequado ao atendimento das características mutantes do mundo contemporâneo. A formulação de estratégias já não podia combinar somente métodos tradicionais de projeção e análise antecipatória para adaptação ao meio ambiente. Iniciou-se um período de transição da “era da administração” para a “era da gestão”. Era necessário inaugurar uma nova fase de gerenciamento, que respondesse as imprevisibilidades, que se mobiliza a organização para adaptarem-se as inovações tecnológicas e as novas demandas públicas, além de submeter às estratégias organizacionais mais acentuadamente a critérios sociais. 

Assim, as organizações modernas passam a ser projetadas com base em novos princípios (alocação dinâmica de recursos, criação de valor, trabalho realizado em times, trabalho organizado por projetos, comunicação ponto a ponto, coordenação, entre outros) mais adequados à tecnologia e o estilo gerencial contemporâneo. 

A visão e ação organizacional passam a ser pensadas em termos do modelo sistêmico, onde o conjunto de elementos (pessoas, estrutura, tarefas, tecnologia e ambiente) está dinamicamente relacionado e em interação constante. Passa-se a viver um modelo de gestão que tem seu foco na imprevisibilidade e interação humana conferindo a gestão a dimensão do ilógico, do intuitivo e do emocional, exigindo do gestor que ele seja um maestro, um professor e um líder.

Frente a esse novo cenário, amplia-se as exigências de competências desse gestor, para além da dimensão cognitiva das competências intelectuais e técnicas, para competências organizacionais, comunicativas, sociais e comportamentais. 

Assim, nesse ambiente de turbulência, descontinuidade e desfronteirização, a postura da organização deve ser pró-ativa, às demandas e aos fatos e não de mero cumprimento das leis e no atendimento das solicitações da sociedade. 

Sergio Mansilha

Reestruturação organizacional

O mundo hoje se caracteriza por um ambiente instável, turbulento e em constantes mudanças. Esse ambiente dinâmico envolve as organizações, exigindo delas uma elevada capacidade de adaptação, flexibilidade e disposição para mudar. Aliás, mudar – é o único meio permanente de garantia da sobrevivência.

Hoje, fazer da mudança o nosso habitat, interagir com a sua lógica, é ação essencial a transformação das organizações que querem se posicionar num mercado, cada vez mais competitivo. No entanto, não podemos esquecer que são as pessoas os agentes impulsionadores desse processo. 

Assim, na tentativa de melhorar o desempenho, e se manterem no “rank”, as organizações tentam se reconstruir, se vitalizar, buscando como uma possível solução a mudança organizacional, alias defino esse conceito como: um conjunto de alterações independentes e que se interpenetram intimamente. 

Mas não é fácil administrar esse processo. Primeiramente, é preciso que se analise as forças endógenas (como as decisões e atividades internas, demandas de novos processos e tecnologias, de novos produtos ou serviços, etc.) e as forças exógenas (as novas exigências da economia globalizada, da tecnologia, dos consumidores, dos concorrentes etc.) que estão criando essa necessidade, permitindo identificar os “gaps” que estão ocorrendo entre o desempenho existente e o desejado.

Essas lacunas no desempenho ocorrem quando os procedimentos atuais não estão adequados às novas exigências. Assim, uma forma de minimizar esses espaços que criam e prejudicam o desempenho a ser alcançado, é o permanente monitoramento do ambiente. A organização deve estar atenta e avaliar constantemente as oportunidades e ameaças que precisam ser trabalhadas. 

É a partir do levantamento desses aspectos que se poderá traçar um diagnóstico para nortear as decisões e ações necessárias para implementação da mudança.

Sergio Mansilha