Empresas de servicos precisam ressuscitar

Existe um numero enorme de empresas de segurança, vigilância e serviços gerais (asseio e conservação de limpeza) numa zona fronteiriça entre o sucesso e o fracasso, cuja sorte pode ser decidida essencialmente pelo impacto dos impostos e dos encargos trabalhistas e previdenciários. 

O excesso de tributos e o cipoal de regulamentações são particularmente graves para empresas que usam mão de obra de modo intensivo, justamente as que poderiam criar mais empregos. 

O flagelo dessas empresas se manifesta de varias formas. O maior desafio, quase insuperável no setor de serviços, são os impostos devidos, as contribuições não recolhidas, a divida acumulada com a previdência social. 

O Governo simplesmente não recebe os atrasados, cria novas rodadas para o refinanciamento da dívida, em sucessivas tentativas de facilitar seu pagamento, mas esbarra sempre em outro obstáculo: o fluxo de caixa corrente dessas empresas permanece negativo; as empresas não conseguem recolher as contribuições previdenciárias sobre os atuais colaboradores nem demitir para reduzir tais encargos por um mesmo motivo, falta de recursos. 

Prossegue o endividamento em bola de neve com a previdência social; essas empresas se tornam zumbis, tornam-se peças inúteis nas estratégias de consolidação setorial, funcionam na penumbra de uma informalidade consentida até a próxima ferroada dos credores bancários ou dos fiscais da previdência. 

Essa inércia e ruim para todos, para o Governo, que não recebe a divida passada nem os recolhimentos correntes e provavelmente não recebera os encargos do futuro, para o empreendimento porque o acumulo de dividas se torna um processo de lenta agonia rumo ao fracasso, para os clientes porque a empresa abandona seus investimentos e administra o ritmo de implosão de seus negócios, para os colaboradores porque o empregador deixa de cumprir suas obrigações legais e finalmente para o País que assiste a obsolescência de seu capital organizacional a depreciação de suas instalações, máquinas e equipamentos na ausência dos investimentos de reposição, a paralisia do processo de geração de empregos e a falência do sistema de previdência social. 

O mais triste nesse processo de degeneração econômica é que, por baixo das montanhas de papéis, do registro contábil de desequilíbrios financeiros recorrentes a que chamamos de divida, existem ativos econômicos tangíveis e intangíveis de grande valor e que poderiam ser rapidamente reconfigurados de modo a garantir o sucesso dos empreendimentos. 

Para que isso ocorra com o mínimo de destruição de capital empresarial, de perda de emprego e com a menor interrupção possível de serviço é fundamental um bem definido ambiente jurídico, fiscal e de regulamentação, as trocas de gestores e as liquidações financeiras de empresas deveriam ocorrer de forma rápida e eficiente, para que as engrenagens produtivas se ajustassem logo. 

No momento em que se confirma à importância de uma economia de dimensão continental e da força de seu mercado consumidor para a recuperação de uma crise colossal que veio de fora, em que políticas contracíclicas internas superaram ventos externos desfavoráveis, é oportuno enfatizar o alcance de nossas próprias iniciativas para a recuperação da dinâmica de crescimento do País. 

Sergio Mansilha

Desperdício de serviços no Rio de Janeiro

O elemento essencial e diversificado de nosso segmento nos servicos de seguranca e seus similares é o conteudo da informacao com a aplicação de capital relacional (rede de informações e sociais) e qualificacao profissional de seus gestores (elemento fundamental para a evolucao do processo de captação de servicos), esse conteudo de capital relacional + gestores qualificados = sustentabilidade de uma empresa. 

A parte tática deve ser conduzida no sentido de elevar o nível da conceptualização da informação do mercado atualizado colocando em pratica meios, pessoas e capital relacional que irão tornar os objetivos e interesse da organização realizáveis. 

Os principais objetivos de seus gestores são: 

Preparar a empresa com maior sustentabilidade no mercado e no seu segmento, com um crescimento ordenado. 

Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento de aumento do seu market share (participação de mercado). 

Mudar a atitude do corpo diretivo da empresa, proporcionando um numero elevado de informações confiáveis para tomadas de decisões estratégicas e de crescimento da instituição. 

Nos cursos e treinamentos em que ministro para gestores de empresas prestadoras de servicos de seguranca é comum quando cito a programação dos conceitos determinantes da organização, ou seja : 

- Qual objetivo da sua empresa? 

- Como alcança-los? 

- De que forma ira fazer? 

- Onde executar? 

- Quando executar? 

- Quem executara? 

Na sua grande maioria de respostas dos treinando escuto inúmeros absurdos e desconhecimento de planejamento estratégico e tático, lamentável, pois são empresas de médio e grande porte com seu quadro de colaboradores (gestores) extremamente fracos.

Em algumas ocasiões empresários que vieram para o Rio de Janeiro com sua filiais me perguntaram: Sergio, já estou com minha filial no Rio de Janeiro há mais de um ano e não consigo crescer, o Rio de Janeiro é um mercado difícil ? 

Claro que não, é o melhor mercado para o segmento depois de São Paulo. Então cito o diagnostico do motivo primordial porque essas empresas não conseguem crescer com suas filiais; elas não possuem gestores qualificados e sim capataz, me perdoem à maneira incisiva que descrevo porem, é uma realidade, conheço alguns desses elementos que são ate boas pessoas, mas suas qualificações e capital relacional são inexistentes. 

Credito a culpabilidade da alta direção das empresas nas contratações mal conduzidas desses profissionais sem as habilidades especificas para a função. 

Amigos, fui gestor durante muito tempo no segmento de segurança e serviços, conheci profissionais bons que não tiveram oportunidades de se aperfeiçoar e se atualizar, mas, conhecedores do mercado e com experiências sólidas compartilhadas com grandes empresas e que devem esta fora do mercado por motivos diversos, um deles sem duvida é a falta de oportunidade de apresentarem suas habilidades profissionais. 

Eu, particularmente mesmo não atuando como gestor recebo de antigos clientes meus solicitações para contratação de serviços de segurança numa faixa de mais ou menos 5(cinco) por ano, e o interessante, não estou prospectando e nunca tive depois que deixei a área executiva nenhum desses clientes que me procuram. 

Em alguns casos repassei esses serviços para empresas no setor, mas decididamente não faço mais esse interface para as empresas, por quê? 

Simples, apresentei para duas grandes empresas um projeto de desenvolvimento comercial pautado numa sustentabilidade de um processo seguro e crescente, que requer uma ousadia para implementá-los e acredito que seus proprietários não estavam num momento de uma visão ampliada para negócios, ou então, sem visão nenhuma. 

Não importa afinal cada proprietário de empresa traça as estratégias ou não traça nada e toca o seu negocio, uma pena, ver empresas com suas filiais ou matriz aqui no Rio de Janeiro que não conseguem sair do lugar ano após ano, com seus colaboradores desmotivados, sem uma política de crescimento, pagando aluguel, taxas, impostos, ou seja, jogando o $uce$$o para o lixo. 

Sergio Mansilha

A lideranca nas equipes de trabalho

Poucas técnicas de administração geraram mais entusiasmo na ultima década do que a criação de equipes para fixar diretrizes, compartilhar informações e solucionar problemas.

Uns poucos anos atrás os livros de administração ensinavam como manejar uma hierarquia, delegar tarefas e gerenciar subordinados, ainda que esses assuntos sejam importantes, minha pesquisa revela que o sucesso dos gerentes atuais reside na organização e efetiva utilização de equipes com considerável liberdade na busca da excelência para os clientes. 

Os grupos de trabalho nessas organizações funcionam como equipes em que as idéias do pessoal subalterno têm o mesmo peso que as dos membros mais veteranos, e essas equipes interfuncionais estão constantemente tentando solucionar problemas para os clientes e ao fazê-lo, ajudar as pessoas de cada parte da organização a entenderem as necessidades do resto da empresa. 

Ao mesmo tempo, um dos maiores desafios para um líder é fazer essas equipes funcionarem, isso é, torna-las efetivas. É comum colaboradores vitimas da tentativa dos gerentes de criar equipes, contarem historias monótonas e frustrantes; às vezes, essas reuniões de equipes descambam para lugares comuns. 

Reuniões que deveriam engajar as pessoas em um propósito comum, fazer importantes recomendações ou tornar importantes decisões acabam sendo vistas como perda de tempo pelos participantes. 

O líder obtém confiança na sua equipe, treinando-a! 

Eis a responsabilidade básica dos gerentes; treinar o pessoal que trabalha para eles, e uma vez ministrado todo o treinamento necessário é preciso ter confiança de que darão conta do serviço e delegar poderes para isso. 

O gerente não pode temer que seus subordinados vão se sair melhor no serviço do que você, e isso deve ocorrer. 

Sergio Mansilha

Rompimento, um icone para crescer

Romper com o passado é conscientizar-se de que uma empresa pode ser continuadamente melhorada, que não existe fim para o processo de melhorias e que esta é uma responsabilidade total e indelegável da administração da empresa. 

Gerenciar uma empresa nos dias atuais é essencialmente promover sua melhoria e desenvolvimento continuo visando a sua sobrevivência. A sua produtividade (taxa de valor agregado) pode ser sempre melhorada. 

Romper é abandonar práticas gerenciais baseadas em princípios não mais vigentes no mundo de hoje. Este rompimento também significa dar preferência à sobrevivência da empresa em relação ao lucro imediato. 

A preferência pela sobrevivência é a presença constante na preocupação em tornar a empresa eternamente forte; é se preocupar com o futuro da empresa, com a modernização de seus equipamentos, com o desenvolvimento de novos serviços de tal forma a garantir a satisfação do cliente e com a gestão do pessoal voltada para o crescimento do ser humano, tornando o trabalho uma fonte de alegria e satisfação. 

Romper é ainda ter a consciência de que a qualidade, a produtividade e a posição competitiva da empresa dependem diretamente do resultado de cada pequeno procedimento, como se fora o elo de uma corrente. Esta nova consciência leva a conclusão de que uma política administrativa que conduza a satisfação social das pessoas envolvidas e comprometidas com a empresa (sejam elas os colaboradores, acionistas, fornecedores e clientes) é uma necessidade administrativa e não uma posição paternalista ou uma política de concessão. 

Estas idéias parecem evidentes, mas grande parte das empresas brasileiras trata seus clientes como se estivessem fazendo um favor e seus colaboradores como se fossem inimigos. 

A preferência pela sobrevivência da empresa é um aspecto importante da nova consciência administrativa. 

Quem mantém a empresa é o cliente, portanto, a sobrevivência da empresa esta diretamente ligada à satisfação total do cliente. Isto implica em se dar pela primazia da qualidade de seus serviços, essa primazia é gerir a empresa visando sempre o melhor serviço do mundo, preços competitivos e atendimento perfeito. 

O processo de rompimento é um processo de mudança da própria maneira de pensar e requer determinação. É preciso que todas as pessoas da empresa mudem sua maneira de pensar.  

Sergio Mansilha

Plano de ação anual

Toda Gerencia e Chefia deve montar o seu Plano de Ação Anual, no qual são correlacionadas as metas estabelecidas sobre os itens de controle e os projetos a serem conduzidos. 

Estabeleço nos meus cursos/treinamentos, bem como minhas palestras alguns princípios básicos do plano de ação. 

- As metas são estabelecidas a partir das metas da alta administração (metas obrigatórias) e das metas estabelecidas pelo próprio gerente e/ou chefe (metas opcionais). 

- As metas são estabelecidas sobre os itens de controle (as metas são estabelecidas sobre o resultado ou fins). 

- Os projetos a serem conduzidos resultam de uma análise de processo e são estabelecidos sobre os meios ou causas. 

Normalmente o gerente e/ou chefe já deve dispor de uma analise de pareto de seus principais problemas em que as metas são estabelecidas. 

- Cada projeto deve ter uma pessoa responsável (não se deve ter um grupo responsável). 

- Os projetos devem ser suficientemente pequenos de tal modo a poderem ser resolvidos no âmbito da seção (unidade gerencial básica). 

- Projetos maiores devem ser quebrados em projetos menores pelo gerente e/ou chefe de departamento ou pelo diretor, de tal maneira que cada parte possa ser resolvida ao nível da seção. 

- Cada projeto, alem do responsável, pode ter 2 ou 3 pessoas que compõem um grupo para conduzi-lo. 

Nunca componha grupo muito grande. 

- Cada projeto deve ter um item de controle para o seu responsável (será um item de verificação para o chefe da seção) e, portanto, uma meta. 

- Os projetos terão prioridades diferentes em função do numero de itens de controle do chefe da seção que afetam. Se um projeto afetar vários itens de controle do chefe, ele é um projeto prioritário. 

Cumpre ressaltar que o plano de ação do gerente e/ou chefe de seção é peça fundamental no desdobramento das diretrizes da alta administração. 

Ao se estabelecer um plano de ação, estamos criando meios para desdobrar as diretrizes prioritárias da empresa. 

Sergio Mansilha